СОДЕРЖАНИЕ 
 

 ВВЕДЕНИЕ 

     Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление персоналом.

     Актуальность выбранной для исследования темы заключается в том, что процесс набора и отбора персонала на предприятии — один из главных этапов управления персоналом, благодаря которому на предприятии складывается квалифицированный, имеющий все необходимые качества персонал.

     Сегодня туристская отрасль активно развивается. Вместе с тем растет и конкуренция  на рынке туристских товаров и  услуг. Поэтому для каждого туристского предприятия важно иметь квалифицированный персонал, который оказывает прямое воздействие на имидж предприятия, его доходы, потенциальных потребителей  и т.д.

      Учитывая  вышеизложенное, выбранная тема курсового  проекта представляется весьма актуальной и значимой как с теоретико-методологической, так и с практической точек зрения.

     Целью курсового проекта является — анализ основных методов набора и отбора персонала, его оценки на основе изучения данного процесса в турфирме «Вулкан».

     В соответствии с целью выделяются следующие задачи:

• охарактеризовать основные методы набора, отбора и оценки персонала на предприятиях сервиса и туризма;
• посредством анализа выявить основные особенности процесса набора и отбора персонала в турфирме «Вулкан»;
• разработать рекомендации по совершенствованию процесса набора и отбора персонала в турфирме «Вулкан».

     Объектом  исследования является турфирма «Вулкан».

     Предметом исследования — организация процесса набора и отбора персонала в турфирме «Вулкан».

     Анализ  изученных источников и литературы. Теоретико-методологической основой исследования курсового проекта при рассмотрении вопроса об основных методах набора и отбора персонала на предприятиях сервиса и туризма послужили различные учебные пособия по управлению персоналом таких авторов как: В.Р. Веснин, А.Э. Саак, А.М. Карякин и др. Также были использованы материалы из периодических источников, таких как журнал «Управление персоналом».

     Внимание  также уделено материалам, опубликованным на различных интернет-ресурсах. В  число проанализированных интернет-ресурсов входят: информационный сайт о турфирмах Камчатского края http://www. kamchatkatrip.com; официальный сайт журнала «Управление персоналом» http://www.top-personal.ru/magazines.html.

     Курсовой проект построен на основе анализа, обобщения и сравнения данных, полученных с помощью анкетирования различных турфирм Камчатского края. Основой для анализа послужило анкетирование руководителя турфирмы «Вулкан».

      Курсовой  проект имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы, приложение.    В первой главе даны определения понятиям «найм» и «отбор» персонала, а также проведен анализ основных методов набора, отбора и оценки персонала на предприятиях сервиса и туризма. Во второй главе рассмотрены основные особенности процесса набора и отбора персонала в турфирме «Вулкан».            В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию данного процесса в турфирме «Вулкан».

      Практическая  значимость проведенного исследования заключается в том, что результаты первоначальных наработок, освещенные в данном курсовом проекте, могут в дальнейшем быть использованы при более подробном изучении управления персоналом на предприятиях сервиса и туризма, а также для совершенствования управления персоналом в турфирме «Вулкан».

1. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОДБОРА  И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

• 1.1. Теоретические основы набора  персонала
 


     Очень важно определить понятия «персонал» и «найм персонала», т.к. от имеющегося кадрового потенциала организации зависит ее производительность. В особенности, от кадрового обеспечения зависит деятельность предприятий сервиса и туризма, т.к. персонал является неотъемлемой частью турпродукта. Итак, персонал, или кадры                         (от лат. personalis) – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. [7, с. 248] Найм – это ряд действий, которые направлены на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием. [12, с. 40]

     Цель  набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие  места с учетом, в том числе  и будущих организационных и  кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Поэтому, прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо определиться с потребностями организации в кадрах. Данный процесс получил название планирования потребности в персонале.

    Служба  управления персоналом должна четко  осознать те потребности, те нюансы, которые  организация испытывает в персонале. Но, прежде чем принимать решение  о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда, структурная реорганизация или использование новых схем производства, временный наем, привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

    На  процесс набора кандидатов влияет ряд  факторов внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: законодательные  ограничения; ситуация на рынке рабочей  силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды: кадровая политика, т.е. принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма; образ организации, т.е. насколько она считается привлекательной как место работы.

    Осуществляя набор, служба персонала должна четко  определить требования к кандидатам. Для этого подразделение - заказчик должно заполнить форму заявки (Приложение А). Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов (службе персонала), в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.

    Кроме того, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

    Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Здесь возникает два важных вопроса: где искать потенциальных работников и как известить о будущих рабочих местах.

     Существует  два вида источников комплектования организации кадрами: внутренние и  внешние источники.

     Внутренние  источники подразумевают, что предприятие  будет искать кандидатов на свободные  вакансии среди персонала, уже работающего  на данном предприятии. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. [10, с. 145]

    Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны.

    1) Внутренний конкурс. Служба персонала  может разослать во все подразделения  информацию об открывшихся вакансиях,  известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

    2) Совмещение профессий. Целесообразно  использовать и совмещение должностей  самими работниками фирмы (если  исполнитель требуется на короткое  время, для выполнения небольшого  объема работы).

    3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

    • повышение (или понижение) в должности  с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

    • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

    • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в  должности и роста зарплаты (ротация).

     Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению  управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным  ростом работников организации.

     Внешние источники подразумевают, что предприятие  будет искать работников извне, т.е. совершенно новых людей, не работавших прежде на данном предприятии. К внешним источникам можно отнести:

    1) Центры занятости. Многие фирмы  и компании используют местные  центры занятости в качестве  источника для найма людей.  Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

    2) Агентства по найму (кадровые  агентства). Многие менеджеры по  персоналу пользуются услугами  агентств по найму, чтобы сэкономить  время и избежать трудностей  при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

    3) Самостоятельный поиск через  средства массовой информации. Многие  серьезные фирмы предпочитают  самостоятельно искать и отбирать  кандидатов на работу. В этом  случае очень важно хорошо  представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

    Некоторые достоинства и недостатки различных  источников комплектования организации  кадрами представлены в таблице 1. [12, с. 41] 


      Таблица 1 — Сравнение источников комплектования организации кадрами 


	Источники найма
	внутренние	внешние
преимущества	- предприятие  представляет своим работникам  возможность карьерного роста; - есть возможность  сохранить определенный климат  в коллективе; - снижение затрат  на рекламу; - претендент  на должность хорошо знает  структуру предприятия; - возможность  сохранить оплату труда на  том же уровне; -  скорость  заполнения вакансий; - не нужен  длительный период адаптации; - высокая степень  управляемости.	- более широкие  возможности выбора работника; -  появление  новых работников – новый импульс  к действию; - новому человеку  легче добиться признания в  коллективе; - большая широкая  возможность в покрытии кадров.
недостатки	- возможность  соперничества — продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты; -  появляется  панибратство в принятие важных  экономических решений; - ограничение  возможности для выбора претендента; - снижается активность  работников, которые также претендовали на эту должность.	- более высокие  затраты; - большая текучесть  кадров – велика возможность  ошибки; - высокая степень  риска при прохождении испытательного  срока; - длительный  период ориентации; - блокирование  возможностей служебного роста  работников предприятия со стажем.

 


    Исходя  из данных, представленных в таблице, видно, что каждый из источников имеет  свои преимущества и недостатки. Например, при таких преимуществах как  представление возможности карьерного роста своим сотрудникам или  хорошее знание претендентом структуры организации, внутренние источники найма имеют и ряд недостатков, например, возникновение конфликтов среди коллектива. В свою очередь, внешние источники обеспечивают более широкий круг претендентов, однако влекут за собой более высокие затраты на поиск кандидата. Таким образом, нельзя конкретно определить наиболее эффективный источник найма персонала. Выбор источника зависит от конкретной ситуации на предприятии. Однако многие организации предпочитают использовать оба источника в целях нахождения лучших кандидатов на предлагаемую должность.

      Общая схема найма персонала выглядит следующим образом. Она двуедина. С одной стороны мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возможности, компетенции  специалистов). На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров. Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предприятия. [12, с. 42]

      Для эффективного подбора персонала  необходимо разработать ряд требований к кандидату. Данные требования должны соответствовать специализации  предприятия и специфике предлагаемой на рассмотрение должности. В целях разработки этих требований заблаговременно могут отрабатываться следующие документы: должностные инструкции, квалификационная карта, карта компетентности.

      Должностные обязанности являются своего рода функциональными характеристиками рабочего места и регламентируют порядок выполнения работником обязанностей, за результаты которых он несет ответственность перед руководителем. Должностные обязанности включают: права, обязанности и юридическую ответственность. [14]

      Квалификационная  карта. Составляется заблаговременно  под конкретную должность. Это документ, в котором отражены некоторые  параметры. Она включает: образование  работника, стаж работы на соответствующей  должности до найма на предприятие, возраст, принадлежность к полу, профессию и квалификацию. [14]

      Карта компетентности включает: технологию реализации на конкретном участке профессиональных навыков работника, личные качества работника, темперамент, качество лидера, коммуникабельность, технологию адаптации  в коллективе, национальную принадлежность, религиозную принадлежность. [14]

• 1.2. Сущность и организация отбора  персонала
 


     Качество  персонала определяется через отбор. Под отбором кадров понимается процесс  изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую должность. [1, с. 414] Таким образом, задача   службы   персонала,   осуществляющей отбор кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически отбор кандидатов при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

    Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к отбору, все они  страдают общим недостатком —  субъективностью, т.к. решение во многом зависит от того, кто использует метод.

    Проблему  объективности отбора можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к технологии отбора. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: объективно —  вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач); достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками; с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально.

    Процесс отбора кандидатов и критерии их оценки должны быть доступны не узкому кругу  специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим кандидатам, т.е. обладать свойством внутренней очевидности. Кроме того, проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

    Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1. предварительная отборочная беседа;
2. заполнение бланка заявления;
3. беседа по найму (интервью);
4. тестирование;
5. проверка рекомендаций и послужного списка;
6. медицинский осмотр;
7. принятие решения.

    1. Предварительная отборочная беседа. Крайне важный этап, который предшествует  всему процессу отбора. Беседа  может проводиться различными  способами. Для некоторых видов  деятельности предпочтительно, чтобы  кандидаты приходили на будущее  место работы, тогда беседу может проводить линейный менеджер, в других случаях — ее проводит специалист отдела кадров.

    Основная  цель беседы — оценка уровня образования  претендента, его внешнего вида и  определяющих личностных качеств. Для  эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на данном этапе.

    2. Заполнение бланка заявления.  Претенденты, успешно преодолевшие  предварительную беседу, должны  заполнить специальный бланк  заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

    3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами разных стран принимаются на основе итогов беседы.

    Существует  несколько основных типов беседы по найму:

    • по схеме — беседы носят несколько  ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

    • слабоформализованные — заранее  готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

    •  не по схеме — заранее готовится  лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера  такая беседа — огромный источник информации.

    4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

    5. Проверка рекомендаций и послужного  списка. Информация рекомендательных  писем или бесед с людьми, которых  кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

    6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. В таких случаях обычно требуется подтверждение психологического и физического здоровья.

7. Принятие решения. Представляет собой сравнение кандидатов, представление полученных результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение и соответственно само принятие и исполнение решения.

• 1.3. Методы оценки персонала
 


       Принятию  взвешенного и обоснованного  решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими  помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

• она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
• она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
• она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

       Существуют  различные методы, с помощью которых  можно оценить кандидатов. Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала при отборе. [10, 153]

      1. Тесты на профпригодность. Их  цель — оценка психофизиологических  качеств человека, умений выполнять  определенную деятельность. 55% организаций  используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. [10, с. 153]

    2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Данные тесты особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

    3. Биографические тесты и изучение  биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

    Используются  также данные личного дела — своеобразного  досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

    4. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Различными видами личных и психологических тестов на своих предприятиях пользуется около 20% организаций. [10, с. 154]

    5. Интервью. Беседа, направленная на  сбор информации об опыте, уровне  знаний и оценку профессионально  важных качеств кандидата. Интервью  при приеме на работу способно  дать глубокую информацию о  кандидате, при сопоставлении  которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

    6. Рекомендации. Важно обратить внимание  на то, откуда представляются  рекомендации, и на то, как они  оформлены. Известные и солидные  компании особенно требовательны  к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

    7. Нетрадиционные методы. Кроме традиционных и широко популярных методов, различные организации используют также и ряд нетрадиционных способов. Например, 18% организаций применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Крайне редко организации используют для своих кандидатов тесты на СПИД. 22% организаций пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. [10, с. 154]

    В таблице 2 представлены данные о сравнительной  эффективности методов оценки кандидатов. [10, с. 154] 


      Таблица 2 — Оценка уровня эффективности  различных методов оценки персонала 


     По данным таблицы видно, что наиболее эффективными методами оценки кандидатов при отборе являются тесты на профпригодность, а также общие тесты способностей. Однако стоит заметить, что методы отбора кроме всего прочего зависят и от менталитета той страны, в которой расположена организация. Так, например, в США наиболее часто используется такой метод как собеседование или интервью; в Европе отдают предпочтение собранию пакетов документов, в том числе рекомендаций, резюме и т.д.; в Японии используют совершенно иной метод - «выращивание», т.е. с самого начала человека обучают конкретной должности в конкретной организации. [12, с. 41]

     Итак, для предприятий сервиса и  туризма очень важно правильно  выстроить политику управления персоналом, поскольку персонал является неотъемлемой частью турпродукта. Важно, чтобы в организации работал квалифицированный персонал. Для этого необходимо сформировать четкую систему набора и отбора персонала. Набор персонала производится из разных источников, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Следующий этап — отбор персонала - состоит из нескольких ступеней отбора. Перед принятием решения о приеме кандидата на работу, проводится также оценка его профессиональных, личностных, мотивационных и др. качеств.

2. СПЕЦИФИКА НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО «ВУЛКАН»

• 2.1. Общая характеристика ООО «Вулкан»
 


       ООО «Вулкан» - туристская фирма Камчатского  края, которая работает в качестве туроператора внутреннего рынка. Основана в 1990 г. Фирма предлагает разнообразные  туры по Камчатке, в том числе рафтинг, рыбалка, горнолыжные программы, а также пешеходные туры. Основной офис расположен по адресу:  г. Петропавловск-Камчатский, ул. Вилюйская 38. [13]

       Фактически  в компании работает четыре человека. Все официально оформлены и занимают следующие должности: директор,  бухгалтер, водитель-механик, менеджер. Кроме того, каждый сезон (на три месяца) дополнительно набирается еще три-четыре работника на следующие должности: инструктор-проводник, повар, переводчик, водитель.

       Служба  управления персоналом в фирме отсутствует, т.к. фирма слишком мала и не нуждается в подобном подразделении. Управлением персоналом занимается непосредственно директор. Соответственно, в фирме отсутствуют необходимые документы по работе и должностным обязанностям службы управления персоналом. Кроме того, отсутствуют различные инструкции по набору и отбору персонала, а также документы, содержащие описание процедуры набора и отбора персонала.

• 2.2. Принципы и методы подбора  персонала в ООО «Вулкан»
 


       Поскольку в фирме фактически работает четыре человека, то очень важно, чтобы каждый из сотрудников имел необходимую  квалификацию, обладал профессиональными  личными качествами, необходимыми для  достижения целей, поставленных данным предприятием. Для того, чтобы подобрать персонал, отвечающий требованиям организации, необходимо определить источники, принципы набора персонала, методы его оценки при отборе.

       Среди источников комплектования организации  кадрами директор    ООО «Вулкан» отдает большее предпочтение внутренним источникам. Например, при наборе временных работников на сезон, фирма в основном использует неформальный поиск кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен для фирмы низкими издержками, а также достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с фирмой за счет их тесных контактов с представителями фирмы. Если же необходим новый сотрудник на короткий период времени и в его обязанности входит незначительный объем работы, то фирма использует совмещение профессий, т.е. постоянные сотрудники совмещают несколько должностей. Это помогает фирме сэкономить время, не тратя его на поиски нового сотрудника. Также фирма сокращает свои расходы на зарплату нового сотрудника, выплачивая премии тем сотрудникам, которые совмещают несколько должностей.

       Среди разнообразия внешних источников комплектования организации кадрами, турфирма «Вулкан» активно использует только поиск  через средства массовой информации. В частности фирма дает рекламные  объявления в печатные издания, наиболее предпочтительными из которых являются газеты «Спрос», «Срочно» и «Тройка». Преимущество данного источника для фирмы выражено в широком охвате населения при относительно низких издержках. Однако, такими средствами массовой информации как интернет, радио и телевиденье фирма не пользуется. Довольно часто фирма принимает участие в различных специализированных выставках, в основном российского значения, где также может объявить о наборе персонала.

       Кроме того, фирма свободно принимает на работу, а также на практику студентов высших учебных заведений, в основном на должность переводчика. После окончания практики, а также по окончании сезона работы, фирма нередко приглашает студентов к себе на постоянное место работы. Однако узкая специализация фирмы на рынке туристских услуг не позволяет ей набирать большие группы студентов.

       В таблице 3 приведены результаты оценки источников персонала директором фирмы  ООО «Вулкан». 


       Таблица 3 — Оценка источников персонала, используемых в              ООО «Вулкан» 


    

    Исходя  из данных, представленных в таблице, видно, что все используемые фирмой источники персонала малозатратны и быстро дают результат. Наиболее эффективным является совмещение должностей, однако стоит отметить, что фирма пользуется данным источником исключительно в тех случаях, когда сотрудник требуется на достаточно короткий период времени. Поиск кандидатов среди друзей и знакомых, привлечение студентов, а также поиск с помощью рекламных объявлений в СМИ оцениваются как среднеэффективные источники. А участие в выставках — наименее эффективный источник. Однако, стоит отметить, что фирма участвует в выставках с иной целью и поэтому не рассматривает данный источник в качестве основного.

       До  принятия фирмой решения о приеме на работу кандидаты проходят несколько  ступеней отбора, что позволяет фирме установить их пригодность для выполнения будущих обязанностей. Турфирма «Вулкан» выделяет три этапа отбора, через которые проходит кандидат:

1. предварительная отборочная беседа;
2. проверка рекомендаций и послужного списка;
3. тестирование.

       Предварительная отборочная беседа проводится непосредственно  самим директором фирмы «Вулкан». Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, а также  его личностных характеристик.

       Проверка  рекомендаций и послужного списка. На этом этапе изучаются рекомендации кандидата. Кроме того, если кандидат прежде работал в других туристских организациях, директор может обратиться в эти организации, чтобы уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы.

       Тестирование. При приеме на работу кандидат проходит тестирование, которое позволяет получить сведенья о его профессиональных особенностях и умениях, узнать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Данный этап позволяет фирме сформировать мнение о способностях кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

       Принятию  окончательного решения о приеме кандидата на работу помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур. Существуют различные методы, с помощью которых можно оценить кандидатов. Среди наиболее популярных методов оценки персонала при отборе фирма «Вулкан» отдает большее предпочтение личностным тестам, интервью, а также рекомендациям.

       С помощью личностных тестов оценивается  предрасположенность человека к  определенному типу поведения и  его потенциальные возможности. Тестирование дает возможность оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. При проведении интервью (собеседования) выявляется информация об опыте и уровне знаний, оцениваются профессионально важные качества кандидата: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивации кандидата, деловые качества и т.д.. При анализе рекомендаций обращается внимание на то, из каких организаций они предоставляются, какую информацию в себе содержат, достоверны ли сведенья, указанные в рекомендательных письмах.

       Последним этапом при отборе персонала является принятие решения. Этот этап представляет собой анализ результатов, полученных в ходе отборочных процедур и оценочных  мероприятий, и соответственно само принятие и исполнение решения о  приеме кандидата на работу. Если решение является положительным, то для того, чтобы удостовериться в его правильности, кандидату дается испытательный срок. Т.е. этот срок дается кандидату для адаптации к условиям работы в организации, к коллективу, к новым обязанностям, а также для того, чтобы кандидат мог проявить себя в качестве квалифицированного специалиста. По окончании испытательного срока фирма принимает окончательное решение о приеме кандидата на работу.

       Итак, ООО «Вулкан» - туроператор внутреннего  рынка Камчатского края. Фактически в фирме работает четыре человека, каждый сезон дополнительно набирается еще три-четыре сотрудника. Служба управления персоналом в фирме отсутствует,  управлением персоналом занимается непосредственно директор. Отсутствуют также различные документы, касающиеся процедуры набора и отбора персонала.

       Среди источников персонала фирма предпочитает внутренние, такие как совмещение должностей и поиск сотрудников  через знакомых и родственников. Из внешних источников фирма использует только поиск через СМИ (газеты). Затем проводится отбор кандидатов, который состоит из трех этапов: предварительная отборочная беседа, проверка рекомендаций и послужного списка, тестирование. Перед принятием фирмой решения кандидаты оцениваются с помощью интервью, личностных тестов, а также анализа рекомендаций. 


3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  ПРОЦЕССА НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА  В ООО «ВУЛКАН»

 


       За  более чем двадцать лет работы, турфирма «Вулкан» сформировала достаточно эффективную систему оценки персонала  в процессе его набора и отбора. Однако в ряде случаев данный процесс можно усовершенствовать с помощью различных методов. В разных ситуациях можно использовать дополнительные источники персонала, а также методы его оценки при отборе. С учетом всех предложенных рекомендаций процесс набора и отбора персонала может стать более эффективным.

       Среди источников комплектования организации  кадрами директор    ООО «Вулкан» отдает большее предпочтение внутренним источникам, таким как неформальный поиск кандидатов среди своих  родственников и друзей, а также совмещение должностей. Меньшее внимание уделяется внешним источникам персонала, используются только средства массовой информации, в частности газеты. Однако среди различных источников персонала существует еще один, который можно эффективно использовать в любой подобной организации. Его суть состоит в том, чтобы каждый раз, набирая временных работников, вносить их данные, по которым с ними можно связаться, в некоторую базу данных. При следующем поиске временного сотрудника достаточно будет обзвонить уже проверенных, имеющих опыт работы в данной фирме сотрудников, которые входят в подобную базу. Этот источник персонала не требует дополнительных затрат и достаточно прост в использовании. Создание подобной базы данных не требует особых навыков, т.к. база может представлять собой обычный телефонный справочник со всеми контактными данными временных сотрудников.

       Кроме того, сегодня большую роль в жизни  общества играет интернет. Все чаще молодые люди ищут работу, используя  данный ресурс. Однако турфирма «Вулкан» не придает этому источнику персонала особого значения.  В подобных туристских фирмах, предлагающих различные походные туры, сотрудники зачастую должны быть молодыми, энергичными, физически развитыми и коммуникабельными. Поэтому турфирме «Вулкан» следует создать собственный интернет-сайт, где кроме различной информации о самой фирме и предлагаемых турах может также располагаться и информация о свободных вакансиях. Кроме того, существует множество различных специализированных интернет ресурсов, с помощью которых также можно найти новых сотрудников.

       Но  не стоит отказываться и от других более привычных источников персонала, таких как телевиденье, радио  и другие средства массовой информации.

       Другие  же источники персонала, такие как  обращение в агентства по найму или в центры занятости населения, а также ротация персонала внутри предприятия, при использовании в данной турфирме будут малоэффективны. Это объясняется малой организационной структурой турфирмы, а также некрупными масштабами ее деятельности.

       После набора, кандидаты должны пройти отбор. При отборе, кандидаты проходят несколько  этапов, которые позволяют фирме  определить их пригодность для выполнения будущих обязанностей. Руководство  турфирмы «Вулкан» выделяет три подобных этапа:

1. предварительная отборочная беседа;
2. проверка рекомендаций и послужного списка;
3. тестирование.

       Турфирма  «Вулкан» специализируется на походных турах, которые иногда длятся несколько  дней. Поэтому в команде сотрудников, обслуживающих походы, необходимо иметь  повара. Для обеспечения безопасности туристов, а также самих сотрудников, повар должен иметь все необходимые медицинские справки для возможности занятия подобной деятельностью. Именно в таких случаях, стоит ввести такой этап отбора как медосмотр.

       В целом же система отбора персонала в турфирме «Вулкан» хорошо продумана, не требует лишних доработок и дает хорошие результаты в подборе новых сотрудников.

       Принятию  окончательного решения о приеме кандидата на работу помогает использование  продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур. Среди разнообразия существующих методов оценки персонала при отборе турфирма «Вулкан» отдает большее предпочтение личностным тестам, интервью, а также рекомендациям.

       В целом, такая система оценки персонала  не нуждается в дополнении. Однако стоит отметить, что в некоторых случаях могут использоваться такие методы оценки персонала как тесты на профпригодность, а также общие тесты способностей. Тестирование на профпригодность может использоваться турфирмой во время испытательного срока, который дается кандидатам перед непосредственным приемом на работу. Общие тесты способностей помогут оценить общий уровень развития и, главное, способность к обучению.

       Последним этапом при отборе персонала является принятие решения. Решение о приеме кандидата на работу зависит от человека, проводящего отбор и оценку кандидатов, в данном случае, от директора фирмы «Вулкан». Поскольку решение зависит от одного человека, то в данном случае можно предложить единственную рекомендацию — быть объективным при отборе и оценке кандидатов. Иначе, при неверном решении, принятый сотрудник может сорвать работу фирмы, соответственно подорвать ее имидж и снизить уровень доходов, что не входит в планы развития турфирмы.

       Таким образом, турфирме «Вулкан» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию процесса набора и отбора персонала. Кроме используемых турфирмой источников персонала можно также использовать базу данных, которая формируется на основе контактных данных о сотрудниках, временно работающих в фирме. Кроме того, турфирме стоит уделить большее внимание таким источникам персонала, как интернет, телевиденье, радио и другие средства массовой информации.

       Процесс отбора кандидатов в турфирме хорошо продуман, не нуждается в дополнении. Однако в некоторых случаях к используемым этапам отбора можно также добавить медосмотр. Система оценки персонала при отборе также не нуждается в дополнении. Турфирма может на свое усмотрение добавить следующие методы: тестирование на профпригодность, а также общее тестирование способностей.

       При принятии решения о приеме кандидата  на работу следует быть объективным, чтобы принятое решение не принесло фирме ущерб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 


     При написании курсового проекта был проведен анализ основных методов набора и отбора персонала, его оценки на основе изучения данного процесса в турфирме «Вулкан».

     Во-первых, были выявлены и охарактеризованы основные методы набора, отбора и оценки персонала  на предприятиях сервиса и туризма.

     Набор персонала производится из разных источников: внутреннего и внешнего. Каждый из источников имеет свои преимущества и недостатки, поэтому предприятие должно уметь использовать разные источники в различных ситуациях, а также уметь их комбинировать для получения лучших результатов в поиске новых сотрудников.

     Следующий этап — отбор персонала - состоит из нескольких ступеней. Количество этапов, которые проходит кандидат при отборе, устанавливает само предприятие в зависимости от требований, предъявляемых к кандидатам.

     Перед принятием решения о приеме кандидата  на работу, проводится также оценка его профессиональных, личностных, мотивационных и др. качеств. На данном этапе используются различные методы, наиболее популярными из которых являются анкетирование, интервью, тестирование и др.

    Во-вторых, посредством анализа были выявлены основные особенности процесса набора и отбора персонала в турфирме «Вулкан».

       ООО «Вулкан» - туроператор внутреннего  рынка Камчатского края. Фактически в фирме работает четыре человека, каждый сезон дополнительно набирается еще три-четыре сотрудника. Служба управления персоналом в фирме отсутствует,  управлением персоналом занимается непосредственно директор. Отсутствуют также различные документы, касающиеся процедуры набора и отбора персонала.

       Среди источников персонала фирма предпочитает внутренние, такие как совмещение должностей и поиск сотрудников через знакомых и родственников. Из внешних источников фирма использует только поиск через СМИ. Затем проводится отбор кандидатов, который состоит из трех этапов: предварительная отборочная беседа, проверка рекомендаций и послужного списка, тестирование. Перед принятием фирмой решения кандидаты оцениваются с помощью интервью, личностных тестов, а также анализа рекомендаций.

     В-третьих, были разработаны рекомендации по совершенствованию процесса набора и отбора персонала в турфирме «Вулкан».

       Кроме используемых турфирмой источников персонала можно также использовать базу данных, которая формируется  на основе контактных данных о сотрудниках, временно работающих в фирме. Кроме  того, турфирме стоит уделить большее внимание таким источникам персонала, как интернет, телевиденье, радио и другие средства массовой информации.

       Процесс отбора кандидатов в турфирме хорошо продуман, не нуждается в дополнении. Однако в некоторых случаях к  используемым этапам отбора можно также добавить медосмотр. Система оценки персонала при отборе также не нуждается в дополнении. Турфирма может на свое усмотрение добавить следующие методы: тестирование на профпригодность, а также общее тестирование способностей.

       При принятии решения о приеме кандидата на работу следует быть объективным, чтобы принятое решение не принесло фирме ущерб.

     Подводя итог, следует подчеркнуть,  что  туристская отрасль сегодня развивается  быстрыми темпами, а вместе с ней  растет и конкуренция. Поэтому каждой турфирме необходимо наладить управление персоналом на предприятии, т.к. персонал является неотъемлемой частью туристского продукта. Вследствие этого появляется необходимость в анализе различных методов, применяемых для совершенствования процесса набора и отбора персонала, как одного из основных этапов управления персоналом.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Веснин  В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.
2. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме. – М.: ФОРУМ, 2009. - 512 с.
3. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие. – Минск:       Новое издание, 2007. - 343 с.
4. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. –    3-е изд. – Иваново: ИГЭУ, 2005. – 166 с.
5. Косолапов А.Б. Менеджмент в туристической фирме. – М.: КноРус, 2007. - 367 с.
6. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. – 2000. - №11.
7. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2007. - 512 с.: ил. -              (Серия «Учебное пособие»).
8. Скобкин С.С. Менеджмент в туризме. – М.: МАГИСТР, 2009. - 459 с.
9. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. А.М. Лялина. – Спб: Питер, 2009. - 533 с.
10. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,  Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.
11. Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. – М.: КноРус, 2006. - 413 с.
12. Ярцева С.И. Текст лекций по предмету «Управление персоналом». - М.: ГУУ, 2000. - 73 с.
13. http://www. kamchatkatrip.com – Информационный сайт о турфирмах Камчатского края [Электронный ресурс]
14. http://www.top-personal.ru/magazines.html - Официальный сайт журнала «Управление персоналом» [Электронный ресурс]
15. HRM.ru — сайт о менеджменте в организациях [Электронный ресурс]