Совершенствование управления персоналом

     Чтобы хорошо управлять  библиотекой  и  персоналом , необходимо провести детальный анализ изменений, происходящих в библиотечном труде. Библиотечная работа меняется сегодня непрерывно и одновременно во многих направлениях. Во-первых, она трансформируется в контексте глобального воздействия общества, когда разрушаются старые основы работы, жизни, быта, общения и создаются новые. Во-вторых, она развивается в более тесной зависимости от потребителей информации, от специалистов других профессий. В-третьих, новые условия работы  библиотек  требуют пересмотра и оценки труда не только работников, но и экспертизы деятельности самой  библиотеки , ее продуктов и услуг. Сами  библиотеки  тоже представляют угрозу профессионализму, если в них отсутствуют стратегии развития.

     Важность  разработки стратегии развития  библиотеки , равно как и необходимость создания системы  управления , позволяющей предупреждать возможные сбои и отклонения в работе, давно осознана реалистично думающими руководителями  библиотек . При разработке стратегии необходимо обладать «системным» видением и умением предвидеть будущее. Наиважнейшее место в системе  управления   библиотекой  сейчас занимает  управление   персоналом , в котором главным становится контроль развития человеческих ресурсов. Будущую роль  библиотеки  в обществе определяет качество  персонала . Эта приоритетная тенденция подтверждается перспективными планами работы  библиотек  и развитием системы непрерывного образования в центре и регионах.

     Управление   персоналом  обусловлено внешними и внутренними факторами и подчинено основным задачам (миссии)  библиотеки . Исходя из этого,  современные  стратегии  управления   персоналом  должны предусматривать: 1) формирование новой библиотечной культуры, некоего эталона, определяющего поведение и профессиональное сознание библиотекарей; 2) создание условий и программ обучения для непрерывного обновления знаний и профессионального развития сотрудников; 3) рациональное использование человеческих ресурсов, развитие активности, инициативы, 4) разработку пакетов мотивационных программ, системы стимулирования нового типа отношения к труду; 5) установление критериев оплаты труда с учетом оценки профессиональной компетентности, результатов и качества труда специалистов.

     Для разработки стратегии  управления   персоналом   библиотеки  очень важен прогноз развития библиотек в целом. Есть возможность предполагать, что в ближайшее время в связи с развитием новых технологий сохранится тенденция сокращения численности библиотечных работников. Многие рутинные операции будут выполнять машины или читатели. Сократится потребность в кадрах, произойдет дальнейшее увеличение требований к их квалификации, увеличится число руководителей и специалистов высшей квалификации.  Библиотеки  будущего будут иметь мобильный кадровый состав и гибкую организационную структуру. Коллектив будет состоять из постоянного ядра высококомпетентных специалистов (о сохранении которых следует позаботиться в первую очередь) и меняющейся временной рабочей силы. Руководители высшего звена все чаще будут выступать в роли тренеров, инструкторов, наставников, готовящих кадры  библиотек  к предстоящим изменениям. Первостепенное значение приобретут технология труда и повышение его качества. Существенно возрастет внимание к долгосрочным планам или программам развития коллектива. Появятся новые тенденции в оплате труда. Произойдет перестройка системы  управления . В конечном итоге выживут и добьются успеха те  библиотеки , в которых правильная стратегия  управления   персоналом  и забота о читателях помогут избежать технологического хаоса и конфликта со старой организационной структурой. 

     В библиотеках наиболее развитых стран  еще в конце 70-х годов ХХ века осознали, что кадровые ресурсы, их квалификационный потенциал являются необходимым гарантом в достижении стратегических целей, особенно, если эти цели призваны реформировать практику.

     Технология  библиотечной кадровой политики в этих странах включает: а) определение квалификации, знаний и мастерства сотрудников на каждом рабочем и управленческом уровне; б) профессиональный клиринг, т. е. соотнесение личных профессиональных показателей кандидата с соответствующими требованиями квалификационной характеристики; в) составление программы развития для каждого уровня управления или рабочей должности; в) составление индивидуальных планов профессионального развития; г) определение минимального уровня компетентности (подготовка + ответственность). Профессиональная подготовка – это далеко не только комплекс знаний, умений и навыков, но и различная по объему ответственность, требующая партнерских отношений, как горизонтальных, так и вертикальных. Там стараются отбирать менеджеров-новаторов, дальновидных и профессионально ориентированных, способных общаться с любыми людьми и имеющих опыт в управлении человеческими ресурсами, умеющих устанавливать контакты с внешней средой.

     Развитие  штата библиотеки (staff development) приобретает  особую важность в связи с происходящими изменениями в социально-коммуникативной ситуации – информатизацией всех сфер производства и управления, диверсификацией информационных потребностей, растущими возможностями доступа к информации благодаря компьютеризации. От библиотекарей сегодня требуются качества прогнозистов и членов команды, способных работать эффективно не только в своем отделе, но и в масштабах библиотеки в целом, так эффективно, как это диктует растущее разнообразие информационных потребностей различных групп читателей. Библиотеки нуждаются в людях, быстро адаптирующихся к изменениям, в тех, кто, прежде всего, видит эти изменения, т.е. обладает инновационным мышлением. Развитие штата включает широкий набор деятельности, ограниченный обеспечением штата профессиональными знаниями и умениями, требуемыми для выполнения их роли в библиотеке.

     Профессионализация  специалиста является одинаково  важным делом как для личности, так и для менеджера отдела, директора библиотеки, профессионального  сообщества и государственного аппарата. Может различаться мотивация участников этих уровней профессионализации, но должны совпадать стратегические цели. Это правило работает в развитых странах. Несмотря на то, что желание участвовать в процессе профессионализации, на первый взгляд, сфокусировано на конкретном человеке, а не на библиотеке, и дополнительное обучение не дает непосредственной прибыли, дальновидные менеджеры понимают долгосрочную выгоду этого вида развития человеческих ресурсов как важной составляющей кадровой политики. Повышение профессиональной квалификации, будучи индивидуально ориентированным процессом, предполагает и индивидуальную ответственность каждого библиотекаря за траекторию своего профессионального роста.

     Несмотря  на то, что в ряде случаев повышение  квалификации специалиста может дать библиотеке не только отдаленный, но и синхронный эффект, менеджеры персонала, как правило, на это не ориентируются. Они знают, что любое профессиональное развитие, в какой бы форме оно не происходило, повышает ценность профессиональной деятельности в ряду других жизненных ценностей человека.

     Как справедливо подметил Э.Р. Сукиасян, роль организаторов непрерывного образования  в библиотеке западным специалистам представляется не в том, чтобы планировать  непрерывное образование каждого  работника, а в том, чтобы создать такое профессиональное пространство, в котором непрерывный профессиональный рост и совершенствование являются групповой ценностью, важной для всех работников одновременно .

     Развитие  библиотечной практики свидетельствует  о смещении приоритета от стремления накопить большие и лучшие фонды к необходимости вписаться в информационное пространство, стать полноправным членом коммуникационных сетей. Необходимость такой переориентации была отмечена довольно давно. Как результат этого движения некоторые библиотеки стали превращаться в организации преимущественно справочно-консультационного характера деятельности. 

     Современное управление персоналом как любой организации, так и библиотеки основано на глубоком изучении потребностей работающего человека, которые находят отражение в мотивации. Мотивация понимается, как желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, посредством чего удовлетворяются и их собственные потребности [14, с. 217]. Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения [10, с. 65].

     Одной из наиболее известных и широко используемых в менеджменте является концепция  А. Маслоу, в основе которой лежит  разработанная им иерархия (пирамида) потребностей. Пирамиду А. Маслоу применительно к библиотечному коллективу можно интерпретировать следующим образом (табл.).

Таблица

Пирамида  А. Маслоу применительно  к библиотечному  коллективу

3.2. Совершенствование  кадровой службы  библиотеки

     Проблемная  ситуация в области библиотечных кадров остается весьма напряженной. Не обошла данная проблема и МУ "Муниципальная межпоселенческая централизованная библиотечная система". Суть ее заключается в следующем:

     - совокупные знания, умения и навыки работников библиотек сегодня явно отстают от динамично меняющегося мира информационных коммуникаций и далеко не всегда отвечают новых социальным задачам реформирования отрасли. Определенные успехи, достигнутые некоторыми библиотеками, в основном результат их энтузиазма, профессиональной элиты, и их, к сожалению, немного;

     - по-прежнему происходят «миграционные» процессы, связанные с уходом наиболее перспективных библиотечных специалистов в другие сферы с более высокой оплатой труда; необходимость их срочной замены снижает уровень требований к заполняющим вакансии;

     - заметно выражена кадровая стагнация, обусловленная ростом числа работающих пенсионеров (в некоторых структурных подразделениях более 70 %);

     - почти в 12 раз сокращен в последнее десятилетие прием на библиотечно-информационные факультеты высших и средних учебных заведений. После их окончания в среднем по стране в лучшем случае 10-15% выпускников идут работать в библиотеки, зачастую вскоре покидая их. Престиж библиотечной профессии среди студенческой молодежи крайне низок, что отражает в целом отношение общества к труду библиотекаря. В МУ "Муниципальная межпоселенческая централизованная библиотечная система" за последние 5 лет пришло только 6 человек, окончивших специализированное учебное заведение;

     -отсутствует целостная система профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров; многие важные проблемы развития отрасли остаются за пределами образовательных программ, некоторые категории библиотечных работников зачастую не имеют возможности регулярно повышать свою квалификацию либо получить профессиональное образование (сельские библиотекари). В среднем по стране более 40 % библиотекарей за последние пять лет не повышали свою квалификацию, в МУ "Муниципальная межпоселенческая централизованная библиотечная система" не повышали в последнее время (период 5 лет)  свою квалификацию 52% персонала.

     Общее количество специалистов с высшим образованием в МУ "Муниципальная межпоселенческая централизованная библиотечная система" составляет 38% от общего числа персонала; со средним специальным образованием – 46%. Остальные 16%  - имеют лишь общее среднего образование. При этом большая их часть приходится на сельские библиотеки (свыше 60%). Наибольше число лиц без какого-либо профессионального образования работает, как ни странно, в библиотеках г. Мосальска и г. Спас-Деменска (28,5%).