Совершенствование процесса принятия управленческих решений

В этот момент не оценивается никакая  альтернатива. В данный момент руководствуются  следующим суждением: "Как может  выглядеть альтернатива, которая  идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи).

Именно на этой стадии выработки  решений на основе критериев и  требуются новаторские идеи. Лучше  всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для  будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу". Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Если метод оптимизации критериев  позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются  в инструмент ее оценки.      

Приведем пример использования  метода оптимизации критериев. Скажем, крупный заказ некоего клиента  потребовал разработки новой программы  обучения мастеров для вновь открываемого завода. Цель решения – разработать программу подготовки 20 новых мастеров для завода, который будет открыт в ближайшие полгода.

Критерии конструирования: время  обучения – 4 месяца; время обучения – 20 дней; расходы на обучение – 1 тыс. грн. на одного мастера; добиться качества руководства в среднем звене на уровне действующего завода; новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем месте и т.д. Теперь каждый критерий берется так, как если бы он был единственным фактором выбора, и ставится следующий вопрос: "Как может выглядеть идея, максимально отвечающая данному критерию?"

Некоторые из возможных ответов  приведены в таблице.

Данные для определения  оптимальных критериев

Выработка критериев для  конструирования

Разработка оптимальных  критериев (идей)

Время обучения – 2 мес.     Время обучения – 10 дней               Расходы на обучение – 1 тыс. грн. на одного мастера           Добиваться качества руководства  в среднем звене на уровне действующего завода     Новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем месте

Обучение вообще не нужно, использовать работающих мастеров   Для сокращения времени теоретических  занятий использовать методы программированного обучения   Повысить отдачу обучения, совместив  его с практической деятельностью   Попытаться получить госсубсидию  на обучение. Во время обучения использовать бракованные детали с целью экономии средств, использовать в качестве преподавателей собственные кадры   Перевести несколько работающих мастеров на новый завод Организовать месячную стажировку новых мастеров на старом заводе   Перевести инструкторов на должности мастеров на 6 месяцев

 

Варианты решений в колонке "идеи" представляют собой выработанные предложения, на основе каждого из критериев в  отдельности. Выдвинутые предложения  не сразу подвергаются оценке или  обсуждению. Следующий шаг состоит в преобразовании этих весьма произвольно выработанных идей в единую конструкцию, которая вбирает  преимущества каждой из них.

В нашем примере несколько идей оказались реально неосуществимыми  и их необходимо отбросить. В частности, программированное обучение отвергается на том основании, что за два месяца его наладить невозможно. Другие же идеи были проанализированы на предмет взаимной совместимости и поддержки. В результате появилась возможность создать такой вариант решения, который включал бы многие из выдвинутых идей в согласованную программу обучения мастеров. В нашем примере окончательное решение состоит из последовательности мероприятий: перевод на шесть месяцев штатного инструктора на должность линейного мастера на новом заводе с конкретным заданием организовать обучение на рабочем месте; перевод 8 мастеров с действующего завода на новый завод с целью обеспечения приемлемого уровня руководства. Эти мастера ознакомлены с методами обучения и будут подготавливать недостающих новых мастеров на средства, полученные от государственной программы профессионального обучения.

Можно сделать вывод, что метод  оптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения  и последующей его реализации в практике предпринимательства.

Таким образом, при использовании  причинно-следственного анализа  при принятии управленческих решений  особое внимание следует обратить на такие положения.

Несмотря на очевидность различий понятий "симптомы", "причины", "следствия", в практике управленческой деятельности довольно часто они подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению и тиражированию.

Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад" от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему – означает уже начать ее решение.

Эволюция форм принимаемых решений  в сфере предпринимательской  деятельности обнаруживает тенденцию  усиления роли инновационного решения, являющегося реакцией менеджеров на ситуацию, когда требуется принять решение в условиях отсутствия приемлемых альтернатив, или когда они должны вырабатывать новые и более эффективные пути разрешения проблемы или достижения поставленной цели. В условиях перехода от централизовано управляемой экономики к смешанной данная тенденция приобретает черты закономерности.

Важным предметом внимания менеджеров в условиях формирующегося рынка  в Украине является коммерческий риск и проблема управления им. Здесь заслуживает внимание в первую очередь несколько моментов. Во-первых, риск в условиях рынка всегда персонифицирован. Во-вторых, наличие фактора риска является своеобразным стимулом для предпринимателей экономить средства и ресурсы, вынуждая фирмы сверхтщательно анализировать вложения капитала, закупать ресурсы, нанимать высококвалифицированную рабочую силу. В-третьих, риск как неотъемлемая черта предпринимательства должен принимать лишь после тщательных расчетов и анализа.

Бинарное решение всегда необходимо оценивать с учетом его природы. А именно, оно есть результат неквалифицированного руководства и высокой степени неопределенности или же оно есть результат тщательной аналитической выработки управленческого решения, в процессе чего устраняется неопределенность.

Метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения  и последующей его реализации в практике предпринимательства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Роль руководителя  в процессе принятия управленческих решений.

 

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять  процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает  задачу для решения, участвует в  ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В третьих, он выполняет сложную  работу по самому принятию решения.

В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики  и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Системные аналитики должны владеть  в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть  системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых  в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что  предложения системного аналитика  руководителя не устраивают. Обмен  мнениями помогает уточнить старые и  выявить новые цели. Системные  аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии  лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей.  Когда  же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие  только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками  над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о  существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.  

Вовлечение руководителей в  аналитическое исследование проблем  является важным фактором успеха. Участие  руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой – руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясное , логически стройное, по возможности  математическая постановка задач, которой  добивается системный аналитик, может  в глазах руководителя казаться плохо приспособленной  к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и , что самое важное, не нужной.

Со своей стороны, системный  аналитик склонен недооценивать  роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении  методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать  решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.