Совершенствование организационной структуры предприятия ООО "Амурские Авиалинии"

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

АМУРСКИЙ   ГОСУДАРСТВЕННЫЙ   УНИВЕРСИТЕТ

(ГОУВПО «АмГУ»)

Факультет  Экономический

Кафедра ЭиМО

Специальность 080502–Экономика и управление на предприятии

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Совершенствование организационной структуры предприятия   ООО «Амурские Авиалинии»

по дисциплине «Менеджмент»

Исполнитель

студент группы  778                                                                К.А.  Прокофьева

Руководитель

доцент, к.т.н.                                                                            Г.И.  Харченкова

Нормоконтроль

ст. преподаватель                                                                    Н.Н.Медзяловская   

Благовещенск 2010

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

АМУРСКИЙ   ГОСУДАРСТВЕННЫЙ   УНИВЕРСИТЕТ

(ГОУВПО «АмГУ»)

Факультет__________________________________________________________

Кафедра ____________________________________________________________

З А Д А Н И Е

К курсовой работе (проекту) студента ___________________________________________

____________________________________________________________________________

1. Тема курсовой работы (проекта):______________________________________________

_____________________________________________________________________________

2. Срок сдачи студентом законченной работы (проекта)_____________________________

3. Исходные данные к курсовой работе (проекту):__________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Содержание курсовой работы (проекта) (перечень подлежащих разработке  вопросов):

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

5. Перечень материалов приложения: наличие, чертежей, таблиц, графиков, схем, программных продуктов, иллюстративного материала и т.п.) _____________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

6 Дата выдачи задания_________________________________________________________

Руководитель курсовой работы (проекта)_________________________________

                                                                                                           (фамилия, имя, отчество, должность, ученая степень, ученое звание)

_____________________________________________________________________________

Задание принял к исполнению (дата):_____________________________________________

                                                                          (подпись студента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

АМУРСКИЙ   ГОСУДАРСТВЕННЫЙ   УНИВЕРСИТЕТ

(ГОУВПО «АмГУ»)

РЕЦЕНЗИЯ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Студента _______________________________________________________________

Курс ______ группа _______, специальность_______________________________________

Факультет _____________                                                                                         

Курсовая работа по_______________________________________________________

_____________________________________________________________________________                                                                               наименование учебной дисциплины

Тема_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дата сдачи «_____»_____________20___г.

Дата получения «___»___________20___г.

Рецензент (руководитель)___________________________________________________

ученое звание, Ф.И.О.

Содержание рецензии

_____________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Допущен к защите «_____»_______________                                                                      ___________

                                                                                                                             подпись

Защита планируется  «___»_______________              _________________             ____________

                                                                                                                время                                              число

Курсовая работа защищена «____»_____________________  с оценкой __________________________

Комиссия:

1. __________________            ____________________         _____________________

       Подпись                                 должность                                   Ф.И.О.

2. ____________________         _____________________________________________

       Подпись                                 должность                                   Ф.И.О.

3. ____________________         _____________________________________________

       Подпись                                 должность                                   Ф.И.О.

«_______________»______________________    ______________

РЕФЕРАТ

      Работа   66 с., 8 таблиц, 1 рисунок,  13 источников, 7 приложений

Организационная структура управления, классификация, факторы и принципы, влияющие на построение оргструктуры, типы организационных структур, методы совершенствования организационной структуры, анализ оргструктуры управления, SWOT-анализ, эффективность преобразований.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. Вся работа по проектированию организационной структуры управления сводится к выработке направлений по её совершенствованию.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Достижение высокой конкурентоспособности предприятия невозможно без реализации системного подхода к управлению наиболее ценными активами организации и, прежде всего, человеческим капиталом. Перед руководством предприятия стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям, а также оптимизации их распределения по индивидуальным рабочим местам различной сложности. Вклад в общее дело – достижение поставленной цели, объединяет сотрудников организации. Высшие руководители предприятия формулируют задачу, определяют критерии оценки разрабатываемого решения. Руководители среднего звена организуют и координируют работу по «превращению» идеи в реальность. Руководители низшего звена и рядовые сотрудники воплощают её на практике. Работа руководителей не будет эффективной, если на предприятии была неправильно построена структура управления.  Здесь целесообразно вспомнить слова Л. Аллена: «Как только задачи превышают силы одного человека, секрет его поведения кроется в умении умножения своих сил посредством работы других людей.… В какой мере он умело передает власть, в такой мере умело руководит».[1] Таким образом, организационная структура управления предприятия - это не просто красивая бумажка, это эффективный инструмент управления и развития бизнеса, если она правильно составлена и используется.

Данная курсовая работа посвящена вопросам проектирования такой организационной структуры управления, которая соответствовала бы целям и задачам предприятия и была достаточно эффективна. Объектом исследования в работе стало предприятие ООО «Амурские Авиалинии». Актуальность выбранной темы очевидна. Повышение конкурен­тоспособности организации, рост производительности или каче­ства труда, сокращение издер­жек невозможны при слабой организационной структуре компании.

В курсовой работе были поставлены следующие задачи:

1)                 познакомиться с понятием и классификацией организационных структур управления;

2)                 рассмотреть требования к организационным структурам, а также факторы и принципы, влияющие на её формирование;

3)                 изучить основные методы совершенствования организационных структур;

4)                 провести анализ оргструктуры управления выбранного предприятия;

5)                 разработать предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия.

1        РОЛЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Структуру организации легко представить. Возьмем, напри­мер, ваш колледж или университет. Как попадают в него все студенты? Через приемную комиссию. Кому преподаватели со­общают ваши оценки и кто проставляет вам эти оценки в конце семестра? Канцелярия. И та, и другая являются частями струк­туры колледжа или университета. Их можно считать «частью» этих организаций. Организационную структуру можно рассмат­ривать как согласование частей организации.

Некоторым образом структуры организаций аналогичны конструкциям зданий. У здания есть двери, через которые мы входим. Организации также имеют «вход», в нашем примере, это приемная комиссия. Внутри здания мы передвигаемся по комнатам и коридорам. Организации имеют правила и про­цедуры, которые выполняют похожие функции. Некоторые здания малы и просты, как мой гараж, другие комплексны и многослойны, со связями и переходами в другие здания. Организации также различаются по степени их сложности. В одних зданиях отопление и вентиляция контролируются централизованно; в других — каждая комната фактически ав­тономна, и ее отопление и вентиляция по необходимости кон­тролируется самими ее обитателями. И в организационной структуре можно найти аналогию: некоторые подразделения автономны при принятии решений, а некоторые всецело под­чиняются руководству. Необходимо отметить, что аналогия со зданием все же несовершенна. Структура моего дома нисколько не изме­нилась за 30 лет его существования, тогда как структуры орга­низаций постоянно изменяются, поскольку на них влияют те­кучесть кадров, взаимодействия сотрудников и непрерывные изменения внешней среды. Однако, несмотря на порой непред­сказуемые изменения, организационные структуры достаточ­но инертны.[2]

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.[3]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на линейные отношения (между руководителем и его подчиненными), функциональные (отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации) и отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий.  Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.[4]

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований, представленных в таблице 1.

Таблица 1 –  Требования к структуре управления

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

-                     организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

-                     следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

-                     формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

-                     между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

-                     организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.[5]

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами  и условиями. Важнейшие из них следующие:

1)                 масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

2)                 производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

3)                 характер производства (массовый, серийный, единичный);

4)                 сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

5)                 уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

6)                 квалификация работников.[6]

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.[7]

1.2  Типы организационных структур

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Взаимодействие на уровне "организация – внешняя среда" может осуществляться  с помощью механистического или органического подходов.            Механистический (или иерархический) тип организационных структур характеризуется  использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Органический (или адаптивный) тип организационных структур определяется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур,  децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Более подробная классификация организационных структур представлена в приложении А.

На предприятиях применяются пять основных типов организационных структур систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), дивизиональная и матричная. Схемы типов организационных структур представлены в приложении Б.

1)     Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

-                      четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-                      четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-                      ясно выраженная ответственность;

-                      быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

-                      отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

-                      тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-                      малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-                      критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

-                      тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

-                      большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

-                      перегрузка управленцев верхнего уровня;

-                      повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2)     Функциональная организационная структура

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдель­ных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производствен­ных подразделений. Решения по общим вопросам принима­ются коллегиально. Функциональная специализация аппа­рата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые долж­ны разбираться во всех функциях, появляется штаб высоко­квалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторя­ющихся рутинных задач, не требующих оперативного при­нятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а так­же при хозяйственном механизме затратного типа, когда про­изводство наименее восприимчиво к НТП.

Область применения: однопродуктовые предприятия; пред­приятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские орга­низации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

-                     высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

-                     освобождение линейных менеджеров от решения мно­гих специальных вопросов и расширение их возмож­ностей по оперативному управлению производством;

-                     использование в работе консультаций опытных специ­алистов, уменьшение потребности в специалистах ши­рокого профиля;

-                     снижение риска ошибочных решений;

-                     исключение дублирования в выполнении управленчес­ких функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

-                     трудности поддержания постоянных взаимосвязей меж­ду различными функциональными службами;

-                     длительная процедура принятия решений;

-                     отсутствие взаимопонимания и единства действий меж­ду функциональными службами; снижение ответствен­ности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

-                     чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

-                     снижение персональной ответственности за конечный результат;

-                     сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

-                     относительно застывшая организационная форма, с тру­дом реагирующая на изменения.

3) Линейно-функциональная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - функциональной структуры:

-                     более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

-                     некоторая разгрузка высших руководителей;

-                     возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

-                     при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

-                     недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

-                     тенденции к чрезмерной централизации управления;

-                     аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно – функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

4) Дивизиональная организационная структура

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.[8]

Преимущества дивизиональной структуры:

-                     она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

-                     обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

-                     при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

-                     более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

-                     большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

-                     разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

-                     основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

-                     дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

-                     в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

5) Матричная организационная структура

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

-                     лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

-                     более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

-                     более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

-                     относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

-                     улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

-                     любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

-                     сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

-                     трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

-                     необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

-                     высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

-                     частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

-                     возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.[9]

1.3 Методы совершенствования организационных структур

Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Рационализация организационной структуры управления и совершенствование методов управления предприятием в условиях рыночной экономики необходимо для стабильного положения предприятия на рынке.

Рационализация управления — это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство и неудовлетворенность — непременные условия дальнейшего прогресса». Руководители предприятий должны постоянно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

1)  формирование цели;

2) анализ существующей ситуации;

3) выявление проблем;

4) разработка конкретных мероприятий.

При совершенствовании организационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов:

-                     простота — обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней;

-                     адаптивность, т. е. способность изменяться в опре­деленных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

-                     увеличение самостоятельности при принятии решений;

-                     кратчайшие пути прохождения информации;

-                     рациональная степень централизации, при которой, с одной стороны, достигается специализация, а с другой — обеспечивается оперативность;

-                     разделение стратегических и оперативных функций:

-                     сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (программно-целевых) связей в управлении;

-                     расширение участия персонала в управлении.
        Сигналами необходимости крупных изменений можно считать:

1) низкую или снижающуюся эффективность произ­водства. Об этом свидетельствуют:

-                     тенденция снижения объема продаж;

-                     большие текущие расходы;

-                     снижение чистой прибыли;

-                     неблагоприятная динамика дохода на акционерный капитал;

-                     снижение выручки на одну обычную акцию;

-                     снижение выплат дивидендов.

2)                   ужесточение конкуренции. Необходима новая ОСУ, чтобы противостоять этому;

3)                 несовместимость сложившейся ОСУ с предполагае­мыми в будущем ростом предприятия и его перспективными целями.

В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.[10]

Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода, методические основы которых представлены в приложении В.

Слабым звеном первого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования организационной структуры управления, с чем нельзя согласиться.

Серьезным недостатком этого метода является и слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня.

Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода к управлению.

Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функции управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральной проблемой при проектировании оргструктуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их соподчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.

Преимущество данного метода заключается в том, что он позволяет своевременно вносить радикальные изменения. Недостаток – необходимость серьезной аналитической работы.

В соответствии с информационным подходом проектирование организационных структур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и организационной структурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вызывают усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования системы управления.

Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и сведения подразделений системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.

Практика показала, что при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто становится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности используемой информации.

Работы, основанные на информационном подходе, как правило, сводятся к совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управления и управленческих процессов.

2     АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АМУРСКИЕ АВИАЛИНИИ»

2.1        Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

С  2007 года  ООО «Амурские Авиалинии» является полным правопреемником  ООО «Авиационно-техническая база  Благовещенск», официально зарегистрированного в 2005 году.

Общество приобретает статус юридического лица с момента государственной регистрации.

Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации: Россия, Амурская область, город Благовещенск, Аэропорт.

Общество руководствуется в своей деятельности действующим законодательством Российской Федерации, Учредительным договором и настоящим Уставом, именуемым в дальнейшем «Устав». [11]

Общество имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Общество имеет свой самостоятельный баланс.

Общество имеет свои печати, штампы, фирменное наименование, вправе иметь эмблемы и товарные знаки.

Схема организационной структуры ООО  «Амурские Авиалинии» представлена в приложении Г.

Целью создания организации является осуществление предпринимательской деятельности для извлечения прибыли.

Основные услуги, оказываемые предприятием:

- проведение технического обслуживания и ремонт судов воздушного флота;

- авиационные перевозки грузов и пассажиров;

- услуги по коммерческому обслуживанию воздушных судов российских авиакомпаний.

Проведением технического обслуживания и ремонтом судов воздушного флота занимается авиационно-техническая база (АТБ). В данной сфере конкурентов не имеет.

В настоящий момент зоной осуществления пассажирских рейсов является Дальневосточный регион (Хабаровск, Оха, Советская Гавань, Шахтерск, Южно-Сахалинск, Зональное). В будущем планируется расширение границ деятельности, в том числе осуществление полетов в Китай.

Осуществление рейсов носит сезонный характер. В период летней навигации число маршрутов и количество рейсов увеличивается  из-за   увеличения спроса.

Во время зимней навигации спрос не так велик. Число маршрутов, приносящих прибыль, значительно сокращается. Также это связано с переменными погодными условиями. Наиболее прибыльным в этот период, как показывает практика, остается рейс Хабаровск-Оха-Хабаровск.

Большое влияние на положение дел, связанных с осуществлением полетов, оказывают конкуренты, находящиеся на рынке более длительный срок. Как правило, от них зависит цена на билеты тех или иных рейсов. Предприятию приходится учитывать цены конкурентов, так как чаще всего они ниже, что привлекает потребителей.

Основными конкурентами ООО «Амурские Авиалинии» являются:

-         ЗАО «Авиакомпания ИР Айро»;

-         ОАО «Авиакомпания «Сахалинские Авиатрассы»;

-         ООО «Якутия»;

-         ООО «Владивосток Авиа».

Общее положение дел ООО «Амурские Авиалинии» можно увидеть в таблице 2.

Таблица 2 – Основные показатели деятельности ООО «Амурские Авиалинии»

Из таблицы 2 видно, что выручка предприятия в течение двух лет увеличилась практически вдвое. Себестоимость продукции увеличилась в четыре раза, что говорит о расширении объема услуг. Рентабельность продаж в первые два года росла, затем резко сократилась. Но несмотря на это чистый убыток на конец 2008 года составил 5947 тыс.рублей, что говорит о слабой финансовой устойчивости предприятия. Прежде всего, это связано с непокрытой дебиторской задолженностью из-за прекращения деятельности нескольких авиакомпаний, которые являлись дебиторами ООО «Амурские Авиалинии». В 2009 году предприятию необходимы были финансовые вложения для того, чтобы исправить сложившееся положение и сократить вероятность банкротства. Помощь предоставили  учредители.

2.2 Видение и миссия предприятия

ООО «Амурские Авиалинии» на данный момент является молодым предприятием по оказанию услуг по пассажирским и грузовым авиаперевозкам. Возможно, поэтому четкого видения и миссии у него нет. Исходя из основных приоритетов и целей организации, их можно сформулировать.

2.2.1 Формирование видения

Видение организации – это образное представление смысла деятельности и перспектив будущего организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:

-                     что представляет собой организация;

-                     какой она должна быть;

-                     к чему она стремится.

Видение относится лишь к будущему.

Обладание видением является большой ценностью для организации, необходимым условием для:

-         единения организации и создания корпоративного духа;

-         мотивации;

-         решения долгосрочных задач предприятия.

На сегодняшний момент анализируемое предприятие  в перспективе желает расширить зону своих полетов, в частности за границу.  Исходя из этого, можно сформулировать следующее видение: «Мы хотим стать первыми в открытии воздушных границ соседних стран» или «Летать всегда и везде».

2.2.2 Разработка миссии предприятия

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия характеризует только настоящее организации.

Основные компоненты миссии для данного предприятия:

1)                 целевой ориентир (открытие новых рейсов);

2)                 услуги (проведение технического обслуживания и ремонт судов воздушного флота, авиационные перевозки грузов и пассажиров);

3)                 категории целевых групп потребителей (разные группы потребителей, авиакомпании других регионов);

4)                 конкурентные преимущества (удобство и комфорт);

5)                 философия бизнеса (стремление привлечь новых потребителей).

Учитывая все пять пунктов, можно сформулировать миссию предприятия:

«Миссия ООО «Амурские Авиалинии» заключается в обеспечении разных групп потребителей возможностью совершать вылеты в пределах Дальнего Востока и в соседние страны, чувствуя при этом удобство и комфорт, качественно удовлетворять спрос других авиакомпаний в проведении технического обслуживания и ремонта их судов. Это должно позволить учредителям ООО «Амурские Авиалинии» получить оптимальную прибыль, а ее персоналу достойное и справедливое вознаграждение».

2.3 SWOT – анализ

2.3.1 Анализ внешней среды

Любое предприятие функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информацией. С рынка предприятие получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

В итоге предприятие оказывается тесно связанным с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой, которая складывается из двух составляющих:

1)     факторы макросреды;

2)     факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят:

-         экономическое состояние страны;

-         политико-правовой аспект;

-         социальное и культурное окружение;

-         научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для ООО «Амурские Авиалинии» особое значение имеют уровень налогов в стране; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, работе и отдыху, разделяемые ими ценности  и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, а также в области информационного обеспечения. Возможность совершенствования авиационной техники в отличие от вышеперечисленного является непосредственным влиянием научно-технического прогресса.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

-      конкурентная борьба внутри отрасли;

-      угроза появления услуг-субститутов;

-      способность поставщиков диктовать свои условия;

-      угроза появления новых конкурентов;

-      способность покупателей диктовать свои условия.

Ранее упоминалось, что на предприятии действует два вида услуг: техническое и ремонтное обслуживание других судов авиафлота и авиационные перевозки грузов и пассажиров. В первом виде услуг предприятие является своего рода монополистом в Амурской области, так как  не имеет конкурентов в данной сфере. Совершенно противоположно дела обстоят с авиационными перевозками грузов и пассажиров. Здесь предприятию приходится противостоять ряду конкурентов, о которых упоминалось ранее.

-         ЗАО «Авиакомпания ИР Айро»;

-         ОАО «Авиакомпания «Сахалинские Авиатрассы»;

-         ООО «Якутия»;

-         ООО «Владивосток Авиа».

Рассматриваемое предприятие занимает пока еще неустойчивое положение на рынке авиауслуг, так как является сравнительно молодым. Большое влияние на ценообразование оказывают фирмы-конкуренты. Снижение их цен влечет за собой снижение цен анализируемого предприятия, что не дает возможность получить запланированную прибыль. Проблема также заключается в том, что в сложившихся предприятие не в силах влиять на предпочтения потребителей другими способами кроме как ценовой политикой. Для анализа рынка потребителей и рекламной деятельности необходимы соответствующие отделы в организационной структуре предприятия, которых на данный момент нет. Прежде всего, это связано с финансовыми затруднениями.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов рассматривается руководством компании как незначительный              . Вероятность его возникновения в условиях данного рынка и по отношению к данному предприятию считается низкой.

Способность покупателей диктовать свои условия компании ООО «Амурские Авиалинии» выражается в разнообразии тарифов для различных групп потребителей. Сюда же можно отнести осуществление чартерных рейсов, где все важные детали обговариваются непосредственно с заказчиком.

Влияние поставщиков топлива для самолетов обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними. С поставщиками услуг, обслуживающих рейс в течение полета и по прибытии, дела обстоят сложнее. Здесь присутствует необоснованное завышение цен, что существенно влияет на величину затрат на рейс, а как следствие, и на цену билета.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

2.3.2 Количественный анализ внешней среды

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 3 и таблицы 4.

Таблица 3 – Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Таблица 4 – Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 5, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.

Таблица 5 – Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды

По итогам данной таблицы видно, что на компанию ООО «Амурские Авиалинии» макроэкономические факторы оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Факторы ближайшего окружения менее негативны.

Наибольшее положительное влияние оказывают  государственные и муниципальные дотации; наибольшее отрицательное – конкуренты, низкий уровень доходов потребителей, что сказывается на спросе.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 6.

Таблица 6 – Внешние возможности и угрозы

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

2.3.3 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку новых товаров и услуг, продвижение товаров и услуг до покупателей, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 7.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ООО «Амурские Авиалинии» необходимо исследовать четыре функциональных зоны:

-      производство;

-      финансы;

-      управление персоналом;

-      общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению. В дальнейшем, для совершенствования  стратегии компании, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения. Уровень заработной платы на предприятии невысокий, что влияет на мотивацию персонала.

Компания имеет не значительную деловую активность. Анализируя данные бухгалтерской отчетности, можно сделать вывод о том, что предприятие переживает не лучшие времена – уровень финансовой устойчивости низкий. Существует списанная на убытки предприятия дебиторская задолженность.

В отношении производства услуг нужно заметить незагруженность производственных мощностей. Используется только два самолета для перевозки пассажиров и грузов из четырех. Это связано с низким спросом на авиауслуги в данном регионе. Авиационно-техническая база ранее обслуживала большее количество самолетов. Сейчас некоторые из них обанкротились.

Отсутствие отдела маркетинга отрицательно сказывается на работе предприятия. Конкуренты и потребители мало изучены. Рекламная деятельность развита слабо. Многие потребители не знают о существовании данной авиакомпании.

Таблица 7 – Сильные и слабые стороны организации.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями.[12]

Таблица 8 – Матрица SWOT-анализа.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО «Амурские Авиалинии», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы.

Учитывая нестабильность рынка и сезонность спроса, целесообразно для исследуемой компании выбрать комбинированную стратегию, нацеленную на использование своих преимуществ и устранение недостатков по мере возможности.

Главные пункты стратегии можно сформулировать следующим образом:

-                      создание отдела маркетинга для изучения потребителей, конкурентов и рекламирования своей деятельности;

-                      поиск решений для применения незадействованного самолета (возможно, его продажа);

-                      закупка в перспективе технически усовершенствованных самолетов для полетов на более дальние расстояния;

-                      ужесточение условий в отношении дебиторов;

-                      сокращение затрат по возможности.

2.4 Особенности организационной структуры предприятия

Структура управления фирмы – централизованная, так как все самые важные решения принимаются на высшем иерархическом уровне.

В ООО «Амурские Авиалинии» организационная структура является механистической по отношению к внешней среде и характеризуется:

-                     узкой специализацией в работе;

-                     известными простыми и ясными задачами, поддающимися делению;

-                     четкими правами и ответственностью работников;

-                     оплата труда является мотивирующим фактором;

-                     существующей объективной системой вознаграждений;

-                     формальными отношениями, которые носят официальный характер;

-                     признанием данной власти и четко определенной иерархией.

Структура управления, сложившаяся в организации является линейно-функциональной. Во главе структуры находится директор. В его подчинении находится пять заместителей, главный бухгалтер, два начальника отдела, два подразделения, юрист, инженер по лицензированию и сертификации и врач.

Проведем расчет количественных показателей организационной структуры предприятия, используя следующие коэффициенты.

-                     коэффициент централизации и децентрализации:

Кц = Чзу/Чзо*100 % ,                                                                           (1)

где Чзу - число звеньев на высшем уровне управления;

       Чзо - общее число звеньев в аппарате управления.

Кц=14/20=0,7 или 70 %. Он показывает, что на высшем уровне управления сконцентрирована большая часть власти и, следовательно, структура управления предприятия централизованная.

-                     коэффициент численности управленческих работников:

      Кч  = Чу / Ч,                                                                                    (2)

где Чу – численность работников управления;

       Ч – общая численность работников организации.

      Кч  = 33/125=0,264 или 26 %.

Коэффициент численности управленческих работников находится в пределах допустимых норм.

-                     коэффициент объема управления или масштаб управляемости по каждой должности аппарата управления характеризуется нормой управляемости. Она может определяться количеством горизонтальных связей между подчиненными в процессе реализации отдельных функций, которое руководитель способен эффективно контролировать.

На предприятии на сегодняшний день сложилась следующая ситуация:

1)  директор имеет в подчинении 13 человек, что никак не соответствует нормам (5-10 человек);

2)  главный бухгалтер – 4 человека (норма: до 8);

3)  начальники отделов и подразделений – от 1 до 3 человек (норма: до 12);

4)  заместители директора – от 4 до 6 человек (норма: до 12).

Таким образом, масштаб управляемости по каждой должности, кроме директора, находится в пределах допустимых норм. Но для обеспечения наиболее эффективного функционирования организации необходимо сократить число подчиненных директора.

3      ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «АМУРСКИЕ АВИАЛИНИИ»

3.1   Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Необходимым средством для проведения успешных изменений в ООО «Амурские Авиалинии» является формирование организационной структуры, которая должна обладать соответствующим потенциалом. С помощью информации, полученной в результате SWOT-анализа, анализа организационной структуры управления ООО «Амурские Авиалинии», можно выделить основные её проблемы и недостатки и предложить возможные пути их решения.

Для успешного совершенствования данной организационной структуры необходимо определиться с методами. Исходя из того, что ситуацию, сложившуюся на данный момент на рынке авиауслуг, можно назвать стабильной, глубокую реорганизацию организационной структуры проводить нецелесообразно. Во-первых, это требует больших затрат, а предприятие, с учетом его слабой финансовой устойчивости, не может пока себе этого позволить. Во-вторых, существуют серьезные риски неэффективности внесения крупных изменений. Учитывая вышесказанное, из двух направлений совершенствования организационной структуры управления ООО «Амурские Авиалинии» – внесение крупных изменений и текущая реорганизация – лучше выбрать текущую реорганизацию.

Для внесения изменений в организационную структуру исследуемого объекта воспользуемся элементами системно-целевого подхода, который основан на определении целей предприятия, стратегии его развития, о которой упоминалось во второй главе.

Рассмотрим недостатки существующей организационной структуры управления.

1)                 В прямом подчинении у директора находится 14 человек. Это значение выше нормы управляемости, которая предполагает не более 10 подчиненных. Для этого необходимо делегировать его обязанности заместителям и ввести дополнительные должности: заместитель директора по финансам и коммерческий директор.

Под руководством заместителя директора по финансам находятся главный бухгалтер и планово-экономический отдел в лице начальника.

Коммерческий директор руководит деятельностью подразделения по организации перевозок и авиационных работ, производственно-диспетчерским подразделением и юристом.

Исходя из основных функций врача (следить за состоянием здоровья летного отряда), его деятельностью должен руководить заместитель директора по организации летных работ.

Тогда коэффициент централизации будет выглядеть следующим образом: Кц=10/20=0,5 или 50 %.

2)                 В организации отсутствует должность маркетолога, что негативно сказывается на результатах деятельности предприятия в условия рынка. Как было выявлено в прошлой главе, у компании есть конкуренты, действия которых необходимо отслеживать и прогнозировать для увеличения спроса на свои услуги.  Невысокий спрос  связан  также  с отсутствием четкой рекламной политики из-за неимения специалиста.  Рекламной деятельностью, изучением конкурентов и потребителей занимались сотрудники  планово-экономического отдела предприятия.  Предлагается ввести должность маркетолога, основные функции которого прописаны в должностной инструкции, представленной в приложении Д.  Непосредственным руководителем маркетолога станет коммерческий директор. В дальнейшем нужно  создать отдел маркетинга с необходимым набором специалистов.  Данная мера поможет компании принять устойчивое положение на рынке.

3)                 В организации отсутствует утверждённая стратегия, план развития фирмы не разрабатывается даже на два-три года вперёд. В связи с этим будет целесообразно в планово-экономическом отделе ввести должность специалиста по стратегическому развитию, основной задачей которого будет выработка основных направлений развития. Должностная инструкция специалиста по стратегическому планированию представлена в приложении Е.

Предлагаемая организационная структура управления ООО «Амурские Авиалинии» с учетом всех изменений представлена в приложении Ж.

3.2 Предполагаемый эффект от предложенных мероприятий

Эффективность предложенных мер нельзя просчитать количественно или  в денежном выражении. Данные мероприятия представляют собой возможность преодоления возникших перед организацией проблем.

При условии введения предлагаемой организационной структуры на предприятии могут быть достигнуты следующие эффекты:

1)                 директор сможет  эффективнее управлять своими подчиненными;

2)                 корректировка фирмой методов обработки рынка;

3)                 снижение отрицательного влияния конкурентов;

4)                 привлечение дополнительных потребителей за счет изучения их потребностей и совершенствования рекламной политики;

5)                 устранение других проблем, возникших из-за несовершенства структуры управления.

Оптимизация будет сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки имеющегося персонала и подбор новых необходимых кадров будут сопровождаться дополнительными материальными затратами.                                        

Можно предположить, что введение указанных предложений изменит эффективность работы предприятия так, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1 – Эффект от внесения изменений в организационную структуру управления ООО «Амурские Авиалинии»

Из рисунка видно, что идеальная эффективность организационной структуры управления  фирмы недостижима ни при каких обстоятельствах. Введение изменений в структуру управления сначала снизит её эффективность, а лишь потом повысит. Этап адаптации также будет характеризоваться некоторым снижением эффективности, после которого последует стабильный результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, при построении организационной структуры ООО «Амурские Авиалинии» следует добиться сочетания таких её признаков, как экономичность и комплексность, оперативность и простота, системность и согласованность.

На  действенность и эффективность структуры управления ООО «Амурские Авиалинии» влияют:

1)                 действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2)                 действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3)                 полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой будет существовать реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности деятельности.

С другой стороны, эффективность предприятия лишь в слабой степени будет зависеть от формальной структуры. Любая «идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены. Поэтому всё большее значение приобретает формирование мотивации людей к ответственной работе, исключающей пассивность и уравниловку.

Вместе с тем следует помнить, что организационная структура – это не застывшая форма, следовательно, существенные изменения в планах организации могут потребовать соответствующих изменений в структуре. Процесс изменения структуры должен осуществляться непрерывно, в соответствии с изменением целей организации и воздействий внешней среды. А расходы, которые требуются на совершенствование структуры управления фирмы, всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Баринов В. А. Организационное проектирование: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С.399.

2   Бир С. Наука управления: учеб. / С. Бир; пер. с англ. – 2 изд. – М.: ЛКИ, 2007. – С.120.

3   Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2006. – С.26.

4    Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: учебное пособие. – М.: Дело, 1999. – С.160-161.

5  Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник. – 3 изд. – М.: Финансы и статистика, 2006. – С.43.

6 Должностные инструкции [Электронный ресурс] / Должностная инструкция специалиста по стратегическому планированию. URL: http://www.rabotka.ru/ php  (дата обращения: 11.04.2010).

7 Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие. –  М: ИНФРА-М, 1998. – С.113.

8 Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс] / Типовые организационные структуры предприятий. URL:http://www.cfin.ru/management  (дата обращения: 24.03.2010).

9  Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] /  Должностная инструкция маркетолога. URL: http://www.kadrovik.ru/php (дата обращения: 11.04.2010).

10 Солдатова И.Ю., Чернышев М.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – С.67-68.

11    Устав ООО «Амурские Авиалинии». Благовещенск, 2007. С.2.

12 Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2003. – С.256.

13   Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты: учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2001. – С.90-91.

7