Совершенствование оценки персонала в организации

     Отличительная особенность группы работников как  объекта управления состоит в  определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как  коллектив.

     В    качестве    субъектов    управления    персоналом    выступают   группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

     В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

     "Управление  персоналом — это комплекс  взаимосвязанных 
экономических, организационных социально-психологических методов, 
обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий".

     Другой  подход отражен в определении  управления персоналом, принятом в  немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика  персонала) — область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждении и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками".

     Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организованное воздействие  с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

     Несмотря  на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования.

             Например, отмечается, что управление  персоналом связано с изучением  человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно  кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления  рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.

     Механизм  управления представляет собой систему  органов управления, средств и  методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

     Принципы, трактуемые в теории управления как  устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

     Принципы  в общем виде представляют собой  исходные положения теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения, анализа и обобщения шел отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правил поведения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов.

     Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы  деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.

     К частным принципам относятся  соответствие функций управления целям  производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора  кадров, учет пожеланий конкретного  работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации.

         Принципы, характеризующие требования к формированию системы :

1. Обусловленности функций управления персоналом целям производства  (Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
2. Первичности функций управления персоналом (Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом)
3. Оптимальности соотношения интра - и инфрафункций управления персоналом (Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и Функциями управления персоналом (инфрафункций)).
4. Оптимального соотношения управленческих ориентации (Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства).
5. Потенциальных имитаций (Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня).
6. Экономичности (Предполагает наиболее эффективную и 
   экономичную организацию системы управлении персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу 
   выпускаемой продукции, повышение  эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления) и др.

        Все принципы построения системы  управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

     Методы  управления - это способы осуществления  управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.

  Формирование  системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы). 

• 1.2. Система оценки персонала на предприятии

      Применение  современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

      Оценка  является неотъемлемым и важнейшим  элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

      Существует  большое количество "за" и "против" официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

      Сегодня в некоторых организациях одним  из важнейших принципов работы с  кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

      По  общему признанию специалистов в  области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

• знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
• знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.
• умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
• наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
• способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
• умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
• способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
• умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
• распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
• координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
• умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
• умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
• конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
• учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
• стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
• устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

      В условиях рыночной экономики предъявляются  повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

• честность, справедливость,
• умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
• выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
• целеустремленность,
• принципиальность,
• решительность в принятии управленческих решений,
• а также настойчивость и энергичность в их реализации,
• умение отстоять свое мнение,
• самокритичность в оценках своих действий и поступков,
• умение выслушивать советы подчиненных,
• правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
• умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
• умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,
• а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

      Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
2. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
5. обсудить оценку с работником;
6. принять решение и задокументировать оценку.

      Методы  оценки, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

      В тоже время, этим методам присущ ряд  недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

- сфокусированы  на отдельном работнике, оценивая  его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются  исключительно на оценке сотрудника  руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

- ориентированы  в прошлое и не учитывают  долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

      Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

     Оценка  персонала предприятия является мощным инструментом в повышении эффективности деятельности предприятия.

     Если  руководитель смотрит в будущее, он должен знать, с кем ему придется идти дальше. Человек не может чувствовать себя уверенным, если он не уверен в своем окружении.

     Для того чтобы принимать эффективные  управленческие решения, необходимо знать возможности и "ограничения" сотрудников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


2. Практические  аспекты оценки персонала ( на материалах ЗАО «Сибирское»)
0. 2.1. Общая организационно-экономическая характеристика организации

     ЗАО «Сибирское» расположено в северо-западной части Советского района Алтайского края. Центральная усадьба находится в с. Шульгинка в 22 км от районного центра с. Советское и 240 км от краевого центра г. Барнаула. Удаленность от ближайшей железнодорожной станции г. Бийск - 19 км.

     Основные  пункты сдачи сельскохозяйственной продукции: молоко - Советский маслосырзавод; плоды облепихи - ООО «Янтарное» перерабатывающий завод. Связь с вышеуказанными пунктами осуществляется по дорогам общего пользования с асфальтированным покрытием.

     Рельеф  пахотных земель представляет собой  ровные участки изрезанные логами, долинами рек и ручьев. Кормовые угодья размещены на склонах логов, увалов и в поймах рек. Почвенный покров ЗАО «Сибирское» состоит из поименно-луговых - 80%, пойменных влажно-луговых - 16% и пойменных иловато-болотных почв - 4%.

      Облепиха окаймляет все поля ЗАО «Сибирское» произрастая отдельными кустами или небольшими массивами по их границам. Поля ЗАО в прошлом представляли собой естественные заросли облепихи, поэтому не случайно облепиха хорошо приживается на этой земле и образует мощные кусты высотой 3-4 метра.

      ЗАО «Сибирское» является одним из крупнейших в СНГ производителем плодов облепихи - растения, являющегося эндемиком данного региона.

     В плодах облепихи содержится 10 витаминов, некоторые из которых встречаются только в этой культуре, из них 6 водорастворимых: С, Р., В1, В6, В9, филохолин, и жирорастворимые: каротиноиды (витамин А, Е, К), пектин, фосфолипиды, микроэлементы, пальмитолеиновая кислота.

      Из  плодов облепихи, при производственной переработке, получают облепиховый полуфабрикат, содержащий в себе до 500мг% каротиноидов и шрот облепиховый пищевой. Облепиховый концентрат служит исходным сырьем для производства фармакопейного облепихового масла и препарата «Гиппофоил». Облепиховый шрот используется в кондитерской промышленности, в птицеводстве для улучшения структуры питания.

      На  производство и реализацию своей  продукции ЗАО «Сибирское» имеет  лицензию Минздрава РФ и всю необходимую документацию.

     Продукция ЗАО «Сибирское» - неоднократный  победитель конкурсов «100 лучших товаров Алтая»; препарат «Гиппофоил» - дипломант конкурса «100 лучших товаров России».

      Первые  десять лет наряду с посадками  облепихи на больших плантациях хозяйство  занималось выращиванием таких лекарственных  трав, как валериана, подорожник, мак, ромашка, а так же сеяли рожь на спорынью. Постепенно облепиха вытесняла другие лекарственные растения, как культура наиболее рентабельная, и в тоже время еще довольно редкая. За три десятка лет, когда хозяйство занимается выращиванием облепихи, многое изменилось в технологии ухода за облепихой. Постоянно меняется сортовой состав облепихи.

      Важнейшей задачей предприятия является получение  дохода, размер которого зависит от рационального сочетания отраслей, количества работников, объёмов производства продукции, и т.д. то есть от размеров производства. В свою очередь размеры сельскохозяйственного предприятия влияют на внедрение современной техники, научной организации труда, повышение его производительности.

      Прямыми показателями размера сельскохозяйственного  предприятия принято считать объемы производства товарной и валовой продукции, зависящие от размера и качества сельскохозяйственных угодий, поголовья скота, объема производственных фондов, трудовых ресурсов, рационального их применения.

                                                        Таблица 2 Размеры производства в ЗАО «Сибирское» за 2003-2008 гг. 


Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	2006г.	2007г.	2008г. в % к 2003г.
А	1	2	3	5	6	7
ОСНОВНЫЕ ВНЫЕ
Стоимость валовой продукции (в сопоставимых ценах 1994г.), тыс. руб.	2418	1770	3111	3393	3092	127,9
Стоимость товарной продукции (в  фактических  ценах реализации), тыс. руб.	5586	10644	18887	22933	14082	252,1
КОСВЕННЫЕ
Среднесписочная       численность работников, чел.	289	324	330	313	311	107,6
Общая земельная площадь, га в т.ч.: с.-х. угодий из них: пашня сады	5489 5158 4119 615	5153 4609 3556 615	5153 4609 3556 495	5132 4578 3525 475	5191 4578 3393 439	94,6 88,8 82,4 71,4
Среднегодовая       стоимость ОПФ      с.-х.       назначения, тыс. руб.	25630	23785	27730	28008	29876	116,6
Поголовье скота в пересчете на условные головы	470	479	457	475	439	100,6

      Исходя  из данных таблицы 2, можно сделать  следующие выводы: размеры производства, за анализируемый период увеличились на 27,9%, но в 2008 году произошло снижение по сравнению с 2007 годом, о чем свидетельствует прямой показатель - стоимость валовой продукции данное увеличение связано с ростом урожайности облепихи и снижения потерь при её уборке; среднесписочная численность работников в 2008 году по сравнению с 2003 годом больше на 7,6 % и составила 311 человек, хотя на протяжении последних трех лет наблюдается тенденция снижения численности, изменения были связаны с увеличением производительности труда и сокращением некоторых должностей из-за их ненадобности; общая земельная площадь уменьшилась на 5,4%, в т.ч. сельскохозяйственных угодий - 11,2% и на 28,6% уменьшилась площадь под садами, это произошло из-за снижения вводимых в эксплуатацию новых плодоносящих насаждений облепихи; произошло незначительное увеличение поголовья скота в пересчете на условные головы на 0,6%.

      На  размеры производства оказывает  влияние обеспеченность предприятия основными производственными фондами и эффективность их использования.

      Обеспеченность  сельскохозяйственных предприятий  основными средствами производства и эффективность их использования являются важными факторами, от которых зависят результаты хозяйственной деятельности, в частности качество, полнота и своевременность выполнения сельскохозяйственных работ, а, следовательно, и объем производства продукции, ее себестоимость, финансовое состояние предприятия. В связи с этим анализ обеспеченности предприятий основными фондами имеет большое значение.

                                                          Таблица 3 Эффективность использования основных производственных фондов сельскохозяйственного назначения в ЗАО «Сибирское». 


Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2007г.	2008г.
Стоимость   ОПФ  сельскохозяйственного назначения, тыс. руб.	25630	23785	27730	28008	29876
Прибыль, тыс. руб.	7164	4833	6967	6234	3657
Фондообеспеченность   на   100  га сельскохозяйственных        угодий, тыс. руб.	497	516	602	612	653
Фондовооруженность  на 1 среднегодового работника, тыс. руб.	88,68	73,41	84	89,5	96,1
Фондоотдача, руб.	9,94	4,9	11,22	17,3	10,35
Фондоемкость, руб.	1060	1343,8	891	578	966
Прибыль на 1 руб. ОПФ, коп	28	20,3	25,1	22,3	12,2

     По  данным таблицы 3 можно сделать следующие выводы: эффективность использования основных производственных фондов сельскохозяйственного назначения в 2008 году снизилась, и находится на низком уровне, это связано с введением новых производственных фондов в сельскохозяйственное производство, о чем говорят показатели фондоотдача и фондоемкость; фондоотдача в 2008г. уменьшилась до 10,35 коп.; прибыль на 1 руб. основных производственных фондов также снизилась на 15,8коп. по сравнению с 2004 годом и составила 12, 2коп., что является самым низким показателем за 5 лет, данное снижение объясняется снижением стоимости валовой продукции; с увеличением размера основных производственных фондов возросла фондообеспеченность на 31,4%; и фондовооруженность, что объясняется также увеличением размера ОПФ и уменьшением численности работников занятых в сельском хозяйстве. Анализируя полученные данные можно сделать следующий вывод, что для увеличения показателей отраженных в таблице 3 необходимо направить использование основных производственных фондов на получение большей продукции и как можно эффективнее использовать основные производственные фонды в целях получения валовой продукции в большей стоимости.

     Наличие ресурсов в хозяйстве, правильное их использование и применение оказывают порой значительное влияние на выбор специализации и размер производства. От того, как налажено производство, как используются ресурсы, зависит получение конечного результата и дальнейшее финансовое состояние предприятия, на сколько эффективно сработало предприятие и что повлияло на те или иные результаты.

      Показатели  финансовых результатов характеризуют  абсолютную эффективность хозяйствование предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудовых коллективов. За счет прибыли выполняется также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями. Таким образом, показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Она характеризует степень его деловой активности и финансового благополучия. По прибыли определяются уровень отдачи авансированных средств и доходность вложений в активы данного предприятия.

Рассмотрим  финансовые результаты деятельности ЗАО  «Сибирское».

Таблица 4

 Финансовые результаты и рентабельность ЗАО «Сибирское» 


Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2007г.	2008г.	Отклонение 2006г от 2002г.
1.   Выручка от реализации, тыс. руб.	12905	10574	22702	26634	15870	2965
2.   Валовая прибыль - всего, тыс. руб. из нее: - прибыль   от   реализации  продукции, тыс. руб. - прибыль от всей реализа  ции, тыс. руб.	7164  6815     6878	4833  4173    4174	6967  7558     7215	6234  5725     5343	3657  2238 1755	-3507  -4577 -5123
3. Чистая прибыль, тыс. руб.	7164	4833	6967	6234	3657	-3507
4. Рентабельность продаж, %	53	39	31	23,4	23	-30
5. Рентабельность всего капитала, %	17	10	13	10	6	-11
6. Рентабельность использования  ОС   и  внеоборотных активов, %	29	19	27	24,1	14,3	-14,7
7. Рентабельность собственного капитала, %	21	12,7	16	15	7,3	-13,7

      Из  данных таблицы 4 можно сделать следующие  выводы: в целом финансовые результаты деятельности и рентабельность снизились за анализируемый период. Чистая прибыль снизилась в 1,96 раза (на 3507 тыс. руб.), на это повлияло уменьшение прибыли от реализации продукции на 4577 тыс. руб.; рентабельность продаж снизилась на 30% по сравнению с 2004 годом; снизилась рентабельность использования основных средств и внеоборотных активов на 14,7%, что говорит о снижении эффективности использования основных средств предприятия; рентабельность всего капитала также снизилась на 11%, что говорит о падающем спросе на продукцию.

      За  анализируемый период финансовое состояние  в ЗАО «Сибирское» было удовлетворительное, наблюдается превышение дебиторской задолженности над кредиторской в сумме 13257 тыс. руб., т.е. если все дебиторы погасят свои обязательства, то предприятие сможет погасить все свои обязательства перед кредиторами. Увеличение дебиторской задолженности связано с тем, что большая часть реализуемой продукции отпускается в долг и расчет производится либо частично, либо через какое - то время, большинство расчетов производится бартером. Из-за несвоевременного поступления расчетов за отпущенную продукцию, хозяйство не своевременно погашает свою задолженность перед работниками и другими организациями за полученную продукцию. Следовательно, кредиторская задолженность увеличивается. 


      

• 2.2. Характеристика кадрового состава предприятия

      Повышение эффективности и качества работы сельскохозяйственных предприятий  во многом зависит от главной производительной силы общества – людей. От того насколько хозяйство обеспечено рабочей силой, зависит конечный результат его производственно-хозяйственной деятельности.

      Рассмотрим  наличие трудовых ресурсов в ЗАО  «Сибирское».

      Таблица 5

      Численность работников в ЗАО «Сибирское» за 2006-2008 гг.

Показатели	2006г.		2007г.		2008г.		2008 в % к 2007
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
По  хозяйству всего:   в  том числе:      работники, занятые в сельском хозяйстве, всего   из  них:      рабочие постоянные   в  том числе:      трактористы-машинисты      операторы машинного доения      скотники КРС Рабочие сезонные и временные Служащие   из  них:       руководители       специалисты Работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях Работники жилищно-коммунального хозяйства Работники торговли и общественного питания	256    201  162  28 10 21 13 26  10 14  49  3  3	100    78,5  63,3  10,9 3,9 8,2 5 10,1  3,9 5,5  19,1  1,1  1,1	245    211  173  27 8 21 12 26  10 14  28  3  3	100    86,1  70,6  11 3,26 8,57 4,9 10,6  4 5,7  11,4  1,22  1,22	176    146  115  18 7 16 6 25  10 13  24  2  4	100    82,9  65,3  10,2 3,9 9 3,4 14,2  5,6 7,3  13,6  1,1  2,2	71,83    69,2  66,5  66,6 87,5 76,2 50 87,5  100 87,5  85,7  87,5  133,3

         Анализируя данные таблицы 5 можно сделать следующие выводы: численность работников, в общем, по предприятию уменьшается практически по всем видам, в 2008 году численность работников занятых в сельском хозяйстве составила 146 человек, что меньше чем в 2007 году на 30,8%. Наибольший удельный вес в структуре рабочей силы предприятия занимают постоянные рабочие 65,5 %.

         Структура численности работников по половозрастному признаку представлена в таблицах 6 и 7.

Таблица 6

      Возрастной  состав работников организации на 18.02.08 г., (чел.)

Пол	До 25	До 30	До 40	До 50	До 60	После 60	Всего	В % - х
м	3	12	26	27	4	2	74	42,1
ж	3	10	42	36	9	2	102	57,9
Всего	6	22	68	63	13	4	176	100
По  возрастным группам (в % - х);
М	4	16,2	35,1	36,5	5,4	2,8	100
ж	2,9	9,8	41,2	35,3	8,8	2	100

Таблица 7

      Возрастной  состав работников организации на 28.02.07 г., (чел.)

Пол	До 25	До 30	До 40	До 50	До 60	После 60	Всего	В % - х
М	4	16	48	29	4	1	102	41.63
Ж	3	12	56	41	25	6	143	58.37
Всего	7	28	104	70	29	7	245	100
М	3.9	15.7	47	28.4	3.9	1.1	100
ж	2	8.4	39.2	28.6	17.5	4,3	100

 


      Из  таблиц видно, что численность мужчин среди работников составляет в среднем 40%, женщин - 60%. Основная численность работников приходится на возрастные группы от 30 до 50 лет среди мужчин, и от 30 до 60 у женщин. Очень существенно снизилась численность работников в целом по предприятию. Практически не омолаживается кадровый состав работников. Это связанно с тем, что молодые специалисты стремятся уехать из районов и деревень  в более крупные поселения.

      На  предприятии существует проблема, связанная  с недостатком квалифицированного рабочего персонала.

      От  обеспеченности хозяйства трудовыми  ресурсами и эффективности их использования зависит объем  и своевременность выполнения сельскохозяйственных работ, эффективность использования техники и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Численность рабочих за анализируемый период в исследуемом предприятии не равномерна и колеблется.

      Таблица 8

      Структура персонала по уровню образования  в динамике.

Показатель	2006 год	2007 год	2008 год	Темп роста  по отношению к 2007 г., %	Удельный вес, % за 2008г.
1	2	3	4	5	6
Кол-во работающих с высшим образованием	12	12	12	100	7,01
Кол-во работающих со ср. спец.	78	89	68	76,4	39,1
Кол-во работающих обучающихся (заочно) в высших и ср. спец. Учебных заведениях	3	5	1	20	0,9
Кол-во работающих прошедших курс повышения  квалификации	19	22	4	18,2	2,4
Кол-во работающих без образования	166	144	93	64,6	53,09
Кол-во студентов обучающихся по направлению предприятия	4	1	2	200	1,2
Численность персонала в том числе:	256	245	176	71,8	100
ИТР	24	24	23	95,8	13,1
Рабочие	232	221	153	69,2	86,9
Текучесть кадров: Принято Уволено	2 10	6 63	9 12	150 19,1

 
 


   Данные таблицы 8 показывают, что соотношение различных категорий рабочих по уровню образования на предприятии в динамике изменяется.

        Снизилось на 23,6 % в 2008 г. по сравнению с 2007 г. количество работников со средним образованием. Это связанно с тем, что молодые специалисты стремятся уезжать из районов и работать в городах. Удельный вес специалистов с высшим образованием на предприятии в общей массе работников составляет 7,01%. Это очень низкий показатель.

      Наблюдается большая текучесть кадров на предприятии, особенно это можно проследить по данным за 2005 год. Было уволено 63 человека. Это связанно с сокращением.

      Снижается число работников, которые повышают свою квалификацию. Это связанно с  недостаточностью средств на обучение.

2.3. Оплата труда и анализ производительности

            Производительность труда одного работающего рассчитывается по формуле:

       

       

 


где  В – выпуск продукции в физических тоннах;

Ч_рщ – численность работающих, чел.;

У_р – удельный вес рабочих в общей численности работающих;

Д_р. – количество рабочих дней, отработанных одним рабочим за анализируемый период;

 – средняя продолжительность  смены, ч;

П_{час р} – часовая выработка одного рабочего.

      Повышение эффективности и качества работы сельскохозяйственных предприятий во многом зависит от производительности труда каждого члена трудового коллектива. Рассмотрим производительность труда в ЗАО «Сибирское».

                                             Таблица 9. Производительность труда в ЗАО «Сибирское» 


Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2007г.	2008г.	2008г. в % к 2004г.
Валовая продукция (в сопоставимых ценах 1994г.), тыс. руб.	2418	1770	1538	4288	6027	249,2
Среднегодовая численность работников, чел.	289	324	256	245	176	60,89
Ими отработано, тыс. чел-дней	77	78	83	81	78	101,3
Ими отработано, тыс.чел-час	610	648	698	651	605	99,1
Отработано  одним работником за год дней в  среднем, дней	266	238	252	259	251	94,4
Продолжительность     рабочего дня в среднем за год, час	7,9	8,3	8,4	8	7.6	96,2
Произведено   валовой   продукции, тыс.руб. на: а) 1 среднегодового работника	8,4	5,5	9,4	15,5	9,9	117,9
б) 1 чел-день	31,4	26,7	37,5	59,8	39,6	126,1
в) 1чел-час	4	2,7	4,5	7-4	5,1	127,5

 


     Анализируя  таблицу 9 можно сделать следующие выводы: произошло снижение количества рабочих дней в году на 5,6%, и уменьшение продолжительности рабочего дня на 3,8%; производство валовой продукции на одного среднегодового работника, по отношению к 2004 году увеличилось на 149,2 % (наиболее высокий показатель за анализируемый период).

     Произошло увеличение производства на 1 чел-день и 1 чел-час на 26,1% и 27,5% соответственно. Таким образом, можно сказать, что производительность труда по предприятию в целом увеличилась на 17,9%.

    Таблица 10

Анализ  использования рабочего времени

       В анализируемом периоде среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше планового на 5 дней. Основной причиной чего явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни, на что необходимо обратить внимание, не связано ли это с ухудшением условий труда.

      Оплата  труда работников сада занятых на механизированных и конно-ручных работах  начисляется по сдельно - премиальной  системе. В период выращивания, ухода  за насаждениями и уборки облепихи оплату производят за фактически выполненный объем работы по сдельным ставкам. Премии выплачиваются и прибыли от реализации облепихи, за перевыполнение планируемого объёма работ на 25%.

      Важную  роль играет организация труда в  связи с высокой трудоемкостью по уходу и сбору плодов облепихи. В хозяйстве создана растениеводческая бригада из 80 - 101 человек постоянных рабочих во главе с бригадиром и агрономом. В период сбора облепихи в связи с ручной уборкой урожая привлекаются дополнительные рабочие силы на временные работы. В этот период численность временных рабочих достигает до 1500 человек, которых в полной мере хватает для проведения компании по уборки плодов облепихи. В целях повышения качественного сбора плодов облепихи и материальной заинтересованности на сезон сбора облепихи создаются звенья во главе со звеньевыми, которые непосредственно подчиняются бригадиру.

      За  основу норм выработки и сменных  заданий на оплату труда рабочих  принимаются типовые нормы выработки, применяемые в сельском хозяйстве.

      Отдельная часть норм разработана в хозяйстве  путем хронометража рабочего дня, утвержденный директором. Выполнение работ зависит от сложности работы, квалификации работника, создание необходимых условий труда. При сборе облепихи отдельные сборщики собирают в день в среднем 45 - 70 кг., т.е. их дневной заработок составляет 270-420 руб. (если учесть, что 1 кг. облепихи равен 6 рублям в отчетном году).

     В перспективе при разработке норм выработки с учетом внедрения  механизации необходимо будет учитывать своевременность и качество выполняемых работ, сложность операций, наибольшую выработку, квалификацию работника, данные прошлых лет.

2.4   Оценка персонала на предприятии

     Оценка  персонала предприятия является мощным инструментом в повышении эффективности деятельности предприятия.

     Если  руководитель смотрит в будущее, он должен знать, с кем ему придется идти дальше. Человек не может чувствовать  себя уверенным, если он не уверен в своем окружении.

     Для того чтобы принимать эффективные  управленческие решения, необходимо знать возможности и "ограничения" сотрудников.

     В организации одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая  представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником  своих должностных обязанностей.

     Регулярная  аттестация позволяет:

   - определить и оценить знания, умения и качества работника;

   - высветить, оценить и развить  сильные стороны работника;

   - определить слабые стороны работника  и вместе работать над их  устранением;

   - установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

• оценить нормальное состояние персонала.

     Процедура аттестации на предприятии:

     1) ознакомить заранее всех сотрудников  с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;

     2) формирование состава аттестационной  комиссии и его утверждение:  председатель - генеральный директор, члены комиссии - начальник производственной  линии  и инженер;

       3) основной этап: процесс аттестации  и организация работы аттестационной комиссии. Аттестуемые отвечают на вопросы по специальности, предварительно подготовленные и согласованные с генеральным директором, или аттестация проводится так же в виде теста. Аттестационная комиссия устанавливает количество (либо процент от общего числа) правильных ответов, определяющее успешное прохождение аттестационного тестирования. Для признания результата тестирования положительным количество правильных ответов не должно быть менее 2/3 от общего их числа.

     Заседание аттестационной комиссии протоколируется (приложение 2), результаты аттестации заносятся в аттестационный лист (приложение 3);

     4) Заключительный этап: подведение  итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

     Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

     По  результатам аттестации в 2007 г. было выявлено, что один из сотрудников не справляется с занимаемой должностью, то есть у него не было достаточно знаний, поэтому он был отправлен на курсы. Вследствие чего в 2008 г. его результаты аттестации были намного лучше.

     Ответственным за организацию обучения персонала  на предприятии является генеральный  директор.

     Для подготовки высококвалифицированных  кадров в организации реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор. Цель программы - постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников.

     Система повышения квалификации включает:

1) производственно-технические курсы;

2) курсы повышения разряда;

3) самообразование.

     Производственно-технические  курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения  производственных умений и технических знаний, рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Они организовываются в учебных группах университетов и колледжах г. Барнаула. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех до шести месяцев. Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

           Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование или учатся в техникуме, институте; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования.

      Подготовка  управляющих не замыкается на вузовских  программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

     Недостатком аттестации является то, что нельзя выявить поведение человека при создании критической ситуации, как говорится, истинного лица, и как он будет решать сложившуюся ситуацию (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, т.п.), а это очень важный показатель.  
 
 
 
 
 
 


    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


3. Совершенствование оценки персонала  в организации
 


       Успех любого бизнеса определяется профессиональной компетенцией людей, которые делают этот бизнес на всех уровнях - и на руководящем, и на исполнительском. Поэтому для руководителя всегда актуален вопрос, как разработать систему оценки персонала: от подбора оценочных методов до анализа полученных результатов.

       Мы  рекомендуем применять на предприятии  современные методы оценки персонала, например, такой как оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

       Получение информации от людей, которые взаимодействуют  с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам  претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

       Метод «360 градусов» может быть использован  для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.  
При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

       В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

       Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале  от 1 до 5», то для обычного российского  сотрудника шкала от 1 до 5 – это  прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке. Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

       5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;  
4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях; 3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций; 2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;  
1 – качество не проявляется.

       Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем  судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.

       Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена  на основе некой универсальной для  данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в  результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

       Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать  поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

       Форма проведения оценки, прежде всего, зависит  от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

       Если  же по методу «360 градусов» оценивается  большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет  проходит с помощью специальных  автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

       Автоматизированные  системы оценки по методу «360 градусов»  используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

       Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего, будут использоваться результаты оценки.

       После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов  для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.

       Во  многих российских фирмах действует  традиционная система аттестации, когда  людей оценивает непосредственный руководитель. Это придает результатам  оценки определенную долю субъективности. Система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другим популярным методом оценка персонала — assessment-центром. Эффективность использования метода «360 градусов» для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. "360 градусов" — это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа.

     Также мы предлагаем при оценки кадров на предприятии использовать современные компьютерные тесты. Это поможет и руководителю быть уверенным, в первую очередь. что вопросы и задания составлены профессионально, а аттестующимся, что оценка будет беспрестрастной.

 Возможности, которыми обладает компьютерное тестирование:

• Имитационные возможности. На экране монитора моделируется какая-то ситуация и предлагается множество способов для ее решения. Что выберет конкретный человек, зависит от его поведенческого стиля. Подобрать здесь "правильные" ответы просто невозможно, а реализовать подобный тест на бумаге нереально.
• Адаптивное тестирование. При заполнении бланков невозможно отследить, успешно ли справляется сотрудник с каким-то тестом. Компьютер подсчитывает результаты теста мгновенно. Если человек не справился с каким-то сложным тестом, ему сразу можно предложить тест соответствующий его уровню. И, наоборот, можно повышать уровень сложности тестов до тех пор, пока тестируемый не сможет его пройти.
• Надежность и достоверность результатов. Хитрые психологи специально встраивают в тесты так называемые "вопросы по шкале лжи". Если человек начинает слишком часто давать "нужные" ответы, стараясь показать себя лучшим, чем он есть на самом деле, он получает предупреждение о большом количестве ложных ответов. При повторном прохождении этого же теста испытуемый будет более искренним. Например, на вопрос: "Вы не будете против дополнительной нагрузки, не входящей в ваши функциональные обязанности?" - он уже не ответит "да".

На рисунке 1 представлен интерфейс компьютерной программы тестирования.

Рис.1 Интерфейс компьютерной программы тестирования персонала.

        Вообще научный подход в компьютерной  психодиагностике базируется на  комплексном анализе. Чтобы сделать  надежный вывод, необходимо применить  разные методики, перепроверяющие  друг друга. Совершенно неприемлемо для грамотного специалиста-диагноста ставить диагноз только по одному источнику информации. Не будем говорить здесь про дату рождения (по нашим обширным данным нет никакой статистически надежной связи между датой рождения и характером человека). Возьмем конфигурацию подписи. Тем более сейчас появились такие компьютеризованные экспертные системы, которые позволяют анализировать графологические признаки подписи, несущие психологическую информацию (одна из таких опубликована даже в Интернете - на "Куличках").. Как изолированный, этот источник информации также недостаточно надежен. Некоторые люди "срисовывают" для себя шаблон подписи с тех образцов, которым они хотят подражать. Другое дело, если и опросник, и подпись, и тест фотопортретов, и компьютерная игра указывают, например, на агрессивность. Тут уже можно с уверенностью говорить, что такой человек будет склонен выбирать агрессивную тактику поведения в конфликтных ситуациях. Сейчас мы уже разработали интегративные тестовые системы, позволяющие запускать в ходе одного сеанса разнотипные тесты (тестовые батареи) и соотносить их результаты в наглядной форме.

     На  данном этапе развития, по моему мнению, для ЗАО «Сибирское» основными задачами являются:

• восстановление или восполнение коллектива специалистов;
• поиск новых  рынков сбыта;
• разработка стратегий по увеличению ассортимента и освоение новых технологий.

     Если  первые две задачи решаются одним  специалистом, то последнюю задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке  и  технологии производства. В данное время больше половины коллектива или не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.

     Считаю, что необходимо помимо поиска новых  специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики).

     Для введение такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения организации, показать им, что все возможные улучшения, произошедшие в организации, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю. 
 
 


Заключение

              Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2010 г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

     Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики, а так же немаловажному моменту – оценки кадров.

     Каждая  организация хочет иметь в  своем составе профессиональные кадры и задача их подбора в  настоящее время стоит особенно остро. Не менее важным является и  проведение аттестации сотрудников для выделения из их состава высокоуспешных, среднеуспешных и неуспешных работников. Руководство компании должно вовремя узнавать о различного рода отклонениях в работе персонала с целью дальнейшей их коррекции. И конкуренты не дремлют, поэтому особое внимание нужно обратить на безопасность информации. Это значит - подобрать надежных людей, которые будут иметь доступ к конфиденциальным документам.

       Отечественный и мировой опыт  свидетельствует, что одним из  основных условий формирования  профессионально успешного персонала (честного, компетентного, дисциплинированного) является неукоснительное соблюдение принципа отбора и продвижения специалистов на основе объективной оценки их профессиональной пригодности. В этой связи создание системы оценки персонала трудно переоценить, поскольку она позволяет решить эти проблемы.

         Анализируя данные, можно сделать следующие выводы: численность работников, в общем, по предприятию уменьшается практически по всем видам, в 2008 году численность работников занятых в сельском хозяйстве составила 146 человек, что меньше чем в 2007 году на 30,8%. Наибольший удельный вес в структуре рабочей силы предприятия занимают постоянные рабочие 65,5 %.

      Численность мужчин среди работников составляет в среднем 40%, женщин - 60%. Основная численность работников приходится на возрастные группы от 30 до 50 лет среди мужчин, и от 30 до 60 у женщин. Очень существенно снизилась численность работников в целом по предприятию. Практически не омолаживается кадровый состав работников. Это связанно с тем, что молодые специалисты стремятся уехать из районов и деревень  в более крупные поселения.

      На  предприятии существует проблема, связанная  с недостатком квалифицированного рабочего персонала.

     Рекомендации  по совершенствованию системы управления и оценки кадрового состава:

1. Необходимо приобрести компьютерные программы по тестированию.
2. Ввести такой метод оценки как « 360 градусов».
3. Сформировать фонд по накоплению денежных средств на повышение квалификации кадрового состава.
4. Создать мотивационные стимулы для привлечения молодых специалистов.
 
 
 
 


Список  используемой литературы

1. Конституция Р.Ф. от 12.12.1993 г. (в ред. ФКЗ от 14.10 2005 г. № 6 – ФКЗ);
2. ГК РФ (часть 1) от 30.11.1994г. № 51-ФЗ (в ред. ФЗ от 27.07. 2006г. № 138 ФЗ);
3. Абчук В.А. Менеджмент. Учебник. – СПб. : Союз, 2006. – 463 с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент учебник – з-е изд., перераб. и доп. – М.:ТК Велби, изд-во Проспект, 2006 – 288 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
6. Генкин Б.М., Коновалова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом - М.: Высш. Школа, 2006. – 383 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд.,перераб. и доп. – М.: Юнити, 2007 г. – 499 с.
8. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. З-е изд. – СПб.: Питер, 2006 – 352 с.
9. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. В.И. Подлесных – СПб.: Издательский дом «Бизнес пресса», 2006. – 328 с.
10. Менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп./Е.Е. Вершигора – М.: ИНФРА-М, 2006.- 283 с.
11. Менеджмент. Учебник/ Г.Б. Казначевская. Изд-е 6-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 346 с.
12. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Практикум.- 2-е изд., исп. и доп. – М: Дашков и К, 2007 – 476 с.
 
 
 
 
 


Приложение 1 


 Функциональная организация 


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


                                                                                                 Приложение 2 


 Принципы  построения функциональной структуры  и структуры,  состоящей из  предпринимательских единиц