Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.

      Несмотря  на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления  изменениям следующие:

      - отсутствие убежденности в необходимости  изменений; 

      - недовольство теми переменами, которые  насаждаются сверху;

      - недовольство неожиданными крупными  переменами;

      - страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;

      - страх перед неудачей, неуверенность в себе;

      - недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка; 

      - отсутствие доверия и лицу, осуществляющему  изменения. 

      Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым  условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью [1, с. 144].

      Основные  методы изменений:

      а) незапланированные изменения как  реакция на резкие внешние воздействия;

      б) планируемые изменения заранее  готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;

      в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать  невозможно;

      г) изменения с участием людей - это  медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

        Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:

      а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми  оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;

      б) выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;

      в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,

      г) многогранность сути процесса изменений  – социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.

      Для управления процессов изменений, может  сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно  с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:

      а) специальные проекты временного характера;

      б) целевые группы специалистов;

      в) экспериментальные группы;

      г) спецорганизационные подразделения  для крупных изменений.

      Циклы перестройки в людях и в организациях чаще не совпадают:

      размораживание  – изменение – замораживание  ситуации;

      необходимость – планирование – осуществление  – оценка изменений.

        Перестройка будет эффективной,  если она пользуется поддержкой  тех, кого затрагивает. Самый полезный общий совет снижения сопротивления – это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается:

      а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;

      б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;

      в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных  характером, они повлияют на других;

      г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.

      Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как  ярых противников перемен; другие все  более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).

        Методы менеджера для поддержки  изменений могут быть такие: 

      а) обучение тому, как надо вводить  изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;

      б) обучение действием, когда рядом  с менеджером несколько человек  проходят «школу» – учатся, что-то делая;

      в) проведение совещаний для совместного  планирования изменений, выделение  в процессе планирования «центров изменений»;

      г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность  в решении проблем.

        Характеристики организационной  культуры, создающие благоприятные  условия для планируемых изменений: 

      - принятие необходимого темпа изменений;

      - изменения проводить на основе  творческой активности людей; 

      - озвучивание самых приоритетных  целей развития организации на  текущий момент;

      - введение финансовых вознаграждений  за новаторство и творчество.

        Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения – надо обратить на это внимание.

 

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Несмотря на разнообразие проблем, которые решаются, стилей выполнения заданий и методик работы, консультирование по вопросам управления базируется на единой методологии проведения консультационного процесса и использовании универсального инструментария.

       Для успешного проведения консультационного процесса необходимо определить модель взаимоотношений консультантов с клиентом (модель консультирования), которая бы позволяла выявить характер сотрудничества участников на разных этапах консультирования. Модели консультирования отличаются степенью участия и усилий внешних консультантов и персонала клиентской организации на каждом этапе консультационного процесса (диагностика проблем, разработка плана консультационных мероприятий и внедрения предложенных изменений).

 

       СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бейч, Э. Консалтинговый бизнес./ Э.Бейч. – М.,2007.- 272 с.
2. Вельтман, М.. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. / В.И. Маршев., А.П. Посадский. – М.,2004.- 243 с.
3. Григорьева, Н.Н. Организационное консультирование: учеб. пособие/Н.Н. Григорьева. – М.,2005.- 321 с.
4. Кубр, М.Управленческое консультирование / М. Куб. – М.,2005.- 415 с.
5. Маринко, Г.И. Управленческий консалтинг: учеб. пособие / Г.И. Маринко. – М.:ИНФРА-М, 2005.- 381 с.
6. Посадский, А.П. Основы консалтинга / А.П. Посадский. - М.: ГУ ВШЭ, 2004. – 240 с.