Содержание и структура

     Разработка  стратегии предприятия не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией - собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы предприятия тесно связаны с интеллектуальными - предприятие должно располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

     Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал предприятия. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

     Переход к дивизиональной оргструктуре (она  характерна, например, для крупных  коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и  создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с  тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен - их стратегический потенциал существенно различается. Поскольку оргструктура предприятия не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из его размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.

     Обладание стратегическими по сути ресурсами  позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.

     Вряд  ли следует доказывать, что воздействие  на внешнюю среду не означает и  не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения  предприятия - потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны - реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Стратегический  менеджмент - это процесс определения  взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

     Содержанием стратегического менеджмента являются:

     - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

     - анализ внешней среды фирмы;

     - анализ ее внутренней обстановки;

     - выбор и разработка стратегии  фирмы;

     - анализ портфеля диверсифицированной  фирмы, проектирование ее организационной  структуры;

     - выбор степени интеграции и  систем управления;

     - управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;

     - определение нормативов поведения  и политик фирмы в отдельных  сферах ее деятельности;

     - обеспечение обратной связи результатов  и стратегии компании;

     - совершенствование стратегии, структуры, управления.

     Стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы  и методов их достижения.

     Стратегия в той или иной форме присуща  любой системе управления, хотя и  будет отличаться спецификой в зависимости  от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная.

     Выделяются  три уровня стратегических решений.

     Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом.

     Конкурентные  решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия.

     Функциональные  решения принимаются в интересах  отделов и служб предприятия.

     В настоящее время в России недостаточно используется потенциал стратегического  менеджмента. Ему уделяют незаслуженно мало внимания. Большинство предпринимателей на вопрос о стратегии фирмы лишь пожимают плечами и говорят: «Какая стратегия в наших условиях? Нам бы выжить».

     Такой подход изначально неправильный. Именно в условиях неопределенности лучше  всего иметь различные стратегии  на все случаи жизни. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 

1. Акулов  В., Рудаков М. К характеристике  субъекта стратегического менеджмента  // Проблемы теории и практики управления. - 1998.

2. Дуфала  В. Инструментарий для формирования  стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 1998.

3. Радугин  А.А., «Основы менеджмента». М. «Центр», 1998 г.;

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2000 г.

5. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. - 1997.