Социальный менеджмент на примере ОАО «Хлебокомбинат»

    Глава 2. Технология формирования системы мотивации на ОАО хлебокомбинат. 

    2.1.Общая характеристика деятельности ОАО хлебокомбината. 
 

    2.2. Проблемы мотивации на ОАО Сысертском хлебокомбинате. 

    Анализ  деятельности предприятия показывает, что никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время на предприятии не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто,    наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

    В некоторый период функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии невозможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования комбината.

    Данная  экономическая ситуация сложилась  в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании пониженного коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблема могут быть решены с помощью разработки новой, эффективной системы мотивации на предприятии.

    Слабыми основными сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО хлебокомбинат также являются следующие аспекты:

• При определении размера оклада и премиальных, не уделяется   внимание дополнительному отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
•   В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;
• Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

    Недостатки  системы стимулирования персонала  наиболее явно проявляются в периоды  максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

    Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

    Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

    При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата).
3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

    Достигаемые цели: социальная защищенность.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте).
5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников)

    Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.
7. Оценка персонала, различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

    Механизм  материального и нематериального  стимулирования, который объективно ориентирует каждого сотрудника на творческое решение, стоящих перед предприятием проблем недостаточно выработан. Трудно рассчитывать на выдающиеся результаты при обычной заработной плате.

    Рейтинг факторов неудовлетворенности рабочих  среди различных категорий рабочих выглядит следующим образом: у работников на первом месте – низкий уровень заработной платы, на втором – отсутствие возможности принимать участие в решении проблем предприятия. Неясность предприятия и отсутствие перспектив стабильной занятности, также беспокоит рабочих.

    Главными  причинами недовольства заработной платы чаще всего называли непропорциональный рост зарплаты по сравнению с ростом цен и инфляции; неспособность  заработной платы удовлетворить  потребности семьи; независимость  зарплаты от вложенного труда. Последняя проблема также может быть решена на предприятии.

    Среди неудовлетворенных своей работой, а это половина персонала составляют работники в возрасте 20 – 40 лет, среди которых выделяется группа 25 – 30 летних, следовательно, отток молодых кадров.

    Практически все факторы внутрипроизводственные, следовательно, возможность использования  внутренних резервов предприятия для  повышения трудовой отдачи работников.

    Говоря  о методах поощрения за выполняемую  работу, работники единодушно отдают предпочтение материальным вознаграждениям; премиям и повышению заработной платы.     

    2.3. Стимулирование персонала на ОАО хлебокомбинате. 

    Основной  акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размер тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО хлебокомбинат, утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

    Комбинат  ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чае за два месяца. Предприятие использует оплату труда, как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

    Заработная  плата работников складывается из:

• должностного оклада,
• доплат,
• премий.

    Заработная  плата выплачивается в сроки: 20 числа каждого месяца.

    Тарифная  часть заработной платы формируется следующим образом:

    Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

    К должностным окладам работников комбината установлены следующие  доплаты:

• доплата за вредные и тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размере и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за руководство бригадой;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

    Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целю поощрение  за качественное и своевременное  выполнение трудовых обязанностей. Показателем  премирования является выполнение установленных  месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

    Размер  премий составляет:

• для рабочих – 80 % от оклада и сдельного заработка;
• для ИТР и служащих – 80% должностного оклада;
• для руководителей высшего звена управления – до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

    Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренными должностными или техническими инструкциями;
• нарушение технологической дисциплины;
• выпуск бракованной продукции;
• нарушение правила техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

    Конкретный  размер снижения премий определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих – начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

    Работники полностью лишаются премии в следующих  случаях:

• совершение прогула;
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;
• совершение хищения имущества комбината.

    Рассмотренные стимулы мотивации условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников  предприятия поставлен в зависимость  от трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяются санкции в виде лишения премии или ее части.

    На  основе проведенного исследования системы  стимулирования персонала ОАО хлебокомбинат  можно сделать вывод, что система стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. 
 
 
 
 

Заключение. 

    По  результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

    Мотивация в управлении персоналам понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

    Теоретические основы мотивации были заложены содержательными  и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными  теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера.