Социально-психологический аспект управления

В последние годы роль социально-психологических  методов усилилась. Это связано  с ростом образованности, квалификации работников, которые требуют от руководства  применения более сложных и тонких методов управления.

В условиях жесткой конкуренции  между предприятиями за лидерство  на рынке, все большее число руководителей  этих предприятий, понимают важность грамотного управления персоналом, что непосредственно  сказывается на экономическом показателе работы любой организации.

Любое предприятие, основанное на труде  большого числа людей, нуждается  в совершенствовании системы  управления персоналом. С каждым годом  появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что  каждый работник  - это, прежде всего  человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями и потребностями.

Именно эти индивидуальные особенности  человека, а точнее грамотный подход к управлению ими показывают, как  влияют социально-психологические  методы управления на эффективность  работы всех подразделений предприятия.

социально-психологические  методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

• Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.
• По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

                  - социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);

                   - психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Лидером движения за внедрение новых  форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880 – 1949). Он полагал, что прежние управленческие методы направлены на достижение материальной эффективности, а не на утверждение сотрудничества. Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе « Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Э.Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы.

С ее точки зрения, конфликт в трудовых коллективах не всегда деструктивен; в некоторых условиях он может быть и конструктивным. Власть принятая как подчинение одного человека другому, оскорбляет человеческие чувства и не может быть основой эффективной индустриальной организации. Демократия – вот та огромная сила, которая использует каждого и компенсирует несовершенство отдельных индивидов тем, что сплетает и в жизни общества. Лидерство не есть удел личности, привыкшей господствовать; лидерами становятся не только по рождению, но и благодаря соответствующему обучению. Подлинный лидер должен не только предвосхищать будущую ситуацию, но и творить  ее

     С точки зрения  Д.Мак-Грегора, на протяжении истории  можно выделить два главных  поворота применительно к средствам  контроля за поведением людей в организациях. Первый состоял в переходе от применения физического насилия к опоре на формальную власть. Этот процесс занял целые века. Второй поворот происходит в течение, по меньшей мере, последнего столетия, хотя начало его лежит в далеком прошлом; это поворот от формальной власти к лидерству. Но и сегодня этот  процесс далек от своего завершения. Так, например, авторитаризм в политике подозрителен, и истина о том, что исключительная опора на власть создает больше проблем, чем их решает, общепризнанна. Если власть является единственным оружием в экипировке менеджера у него нет надежды благоприятно достичь своих целей, однако из этого вовсе не следует, - продолжает Д.Мак-Грегор, - что он обязан отбросить это оружие прочь. Наступают времена, когда ничто другое не подходит для достижения поставленных целей, и тогда он прибегает к данному оружию.

     Лидерство – определенное  социальное отношение. В него  следует включить по меньшей мере четыре переменные:

• Характеристики лидера;
• Позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;
• Характеристики организации, как, например, ее цель, структура, природа задач, подлежащих к выполнению;
• Социальная, экономическая и политическая среда.
• Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.
• 1.   Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
• 2.   Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
• 3.   Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
• 4.   Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
• 5.   Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

социально-психологические  аспекты управления:

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

·главным стимулом в работе является стабильность служебного положения;

·увольнение по инициативе администрации  сравнительно редко, так как сопряжено  с соблюдением множества различных  правил;

·воспитание у работников чувства  приверженности своей фирме осуществляется посредством издания фирменных  информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показа престижных видео- и кинофильмов; устройства праздников и проведения дней отдыха, на которые расходуются значительные средства.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

·хорошая организация рабочих  мест;

·рациональное планирование и использование  производственных площадей;

·систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

·обеспечение стабильности занятости;

·разработка и реализация различных  социально-экономических программ.

 

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают  работников к повышению эффективности  своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения  хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые  фирмы, как например американская фирма "ИБМ", не увольняют работников по экономическим причинам. Такой  практики она придерживается около 35 лет. Вместо этого используются такие  методы, как периодическое прекращение  найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный  выход на пенсию и др.

Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы  управления трудовыми ресурсами, которые  помогают избегать массовых увольнений рабочих.

Социальная  система включает:

Социальная система управленияпризвана обеспечить эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с технической системой и не передается в распоряжение подразделений по управлению производством.

Социальная система включает:

·подбор и продвижение кадров;

·обеспечение распределения ответственности  в ходе принятия решений;

·эффективную систему оплаты труда  и премирования;

·решение проблемы статуса.

В социальной системе важнейшее  значение придается следующим критериям: высокой технической квалификации и способности к обучению; опыту  общения и готовности к сотрудничеству для эффективной работы в команде  как самоуправляющемся коллективе.

При групповом подходе к организации  и управлению производством оплата труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных  работников. Более высокую оплату получают работники, овладевшие несколькими  смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена целевой  группы зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей.

Групповой подход к организации  работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другим.

Методы, использующие "человеческий фактор" для повышения производительности труда и эффективности производства, чаще применяются японскими фирмами, между тем как американские фирмы  больше ориентированы на использование  традиционных методов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации  работы, оплаты труда, системы участия  в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие  из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции  либо за новые формы организации  труда.

 

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации  работы, оплаты труда, системы участия  в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие  из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции  либо за новые формы организации  труда.

Например, в японских фирмах группы по разработке новых изделий составлены обычно из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у  друга, высказывают различные точки  зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии  рынка и, в особенности, результаты проб и ошибок, которые неизбежно  сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

Рабочие бригады создаются обычно для лучшей организации труда  на совместных предприятиях. Так, американская фирма "Дженерал моторс" совместно  с японской фирмой "Тоета" создали в 1984 г. фирму "НУММИ" во Фремонте (США), использующую бригадную организацию труда и совместный поиск решения проблем, связанных с вопросами труда. Здесь рабочие сами решают производственные проблемы и сами могут принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов.

"Дженерал моторс" направила  более двух тысяч своих управляющих  во Фремонт (штат Калифорния) для изучения организации труда на этом предприятии. В свою очередь "НУММИ" направляла американцев - руководителей этого предприятия и руководителей профсоюзов в Японию.

В фирме "НУММИ" отошли от традиционного  для профсоюза автомобильных  рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты  проходили четырехдневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

"Дженерал моторс" стала практиковать  метод создания рабочих бригад  и на своих собственных предприятиях. Так, на заводе двигателей "Кадиллак" в Ливонии (штат Мичиган) были  созданы бригады из 10-20 человек  в 15 отделах, которые отвечают  за выпуск продукции.

Взаимодействие между работниками  усложняется в условиях раздельного  расположения административного здания и заводов, конструкторских и  производственных отделов. Поэтому  стало характерным сосредоточение в одном здании всех стадий подготовки и выпуска новой продукции, под  которую ведется строительство  предприятия.

На заводах фирмы "Эль Ти Ви" в Кливленде (США) была установлена новая гальваническая линия стоимостью 135 млн. долл. Все рабочие-металлурги были переведены на оклады, были отменены система тарифов и перечень профессий. Вместо этого были сформированы комплексные бригады по 10-20 человек. Рабочие имели право голоса при принятии важнейших решений, в том числе вопроса приема на работу и увольнения, установления процедур разрешения разногласий. Была введена система премий по итогам полугодия, размер которых доходил до 25% годового заработка. Эта система разрабатывалась фирмой "Эль Ти Ви" совместно с профсоюзами в течение трех лет.

социально-экономической политикив фирмах:

Разработка и проведение социально-экономической политикив фирмах осуществляются по многим направлениям, важнейшими из которых являются:

·политика доходов;

·политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

·политика социального обеспечения  работников.

Содержание социально-экономической  политики в фирмах имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской  деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные  организации, занимающиеся вопросами  социального обеспечения.

Политика доходовявляется эффективным инструментом стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Под разными названиями и в различных формах политика доходов применяется с начала 60-х годов почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 10 лет не было крупных забастовок. Еще дольше без крупных забастовок живет Финляндия.

В Финляндии политика доходов сформировалась в атмосфере социально-экономического кризиса 1968 г., и с тех пор каждые два года центральные организации профсоюзов и предпринимателей при участии правительства и президентском арбитраже путем переговоров вырабатывают рамочное соглашение - консенсус о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста при той же или иной динамике национального дохода, а также темпах инфляции. Парламент участвует в выработке политики доходов лишь при обсуждении государственного бюджета или при необходимости уточнения законодательства. Аналогичная практика сложилась во Франции, Бельгии и других странах.