МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования 

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕНЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Филиал  в г. Дмитрове 
 
 

Кафедра экономико-управленческих и правовых дисциплин 
 
 

НЕЧАЕВ  ДМИТРИЙ НИКОЛАЕВИЧ

 
 
 

ТЕМА  РАБОТЫ 

Контрольная работа №1 

 по  дисциплине «Основы теории управления»

студента 1 курса  заочной формы обучения

направления подготовки – 080200 «Менеджмент» 
 
 
 
 
 

                                               Научный руководитель

к.э.н. доцент Корякина Н.В.

                                        
 
 
 
 
 
 
 
 

Дмитров

2011 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

       В условиях конкурентной борьбы между  организациями за лидерство на рынке, когда едва ли не все корпорации обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что реальная разница в достижении целей организации создается за счет человеческих ресурсов. Однако, реальность такова, что большинство современных предприятий не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организацией производительности, качества, изобретательности, не удовлетворяют самих работников. Эффективное управление персоналом является сегодня исключением, чем правилом.

     Любая организация нуждается в совершенствовании  системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник – это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями.

     Именно  эти индивидуальные особенности  человека, а точнее грамотный подход к управлению ими показывают, как  влияют социально-психологические  методы управления на эффективность  работы всех подразделений организации.

     Зная  особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

     Таким образом, необходимость использования  в практике управления организацией социально-психологических методов  руководства очевидна. 
 
 

1. Понятие социально-психологических методов.

     Социально-психологические  методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

              Такое разделение достаточно  условно, т.к. в современном  общественном производстве человек  всегда действует не в изолированном  мире, а в группе разных по  психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов. 

2.   Социологические  методы управления

 

1.   Социологические  методы исследования

     Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

     Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

     Анализ  анкетных данных в сочетании с  другими методами отбора выявляет следующее:

     1) соответствие уровня образования  заявителя минимальным квалификационным  требованиям;

     2) соответствие практического опыта  характеру должности;

     3) наличие ограничений иного рода  на выполнение должностных обязанностей;

     4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

     5) круг лиц, которые могут рекомендовать  работника, помочь наведению справок  и получению дополнительной информации [8].

     Одна  из задач анкетирования заключается  в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом.

     Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации  и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

     Круг  вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника  определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других – уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

     Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять. Проводя интервью-собеседование следует придерживаться следующих правил:

     1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

     2. Необходимо выполнить анализ  документов кандидата перед 
проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, имеются ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное: работал на одном месте или нет и т.п.;

     3. Следует провести неформальный  разговор.

     4. Структура беседы, включающая несколько  фаз:

     – контакта (5–10 мин), во время которой задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться;

     – интервью (20–60 мин);

     – мотивации (20–45 мин) – ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.;

     – дискуссии (5–10 мин), обсуждаются общие аспекты контракта.

     5. Следует подготовить концепции  вопросов.

     6. Информацию следует записать  и сделать выводы после интервью.

     7. Интервью с несколькими кандидатами  лучше проводить только 
в коротких промежутках времени [12].

     В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избежать ошибок в процессе интервьюирования.

     Наиболее  типичные ошибки при ведении интервью:

     1. Предрассудок – ложный взгляд  на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.

     2. Идеальная картина – проецирование  своей жизни на интервьюируемого.

     3. Неготовность к интервью.

     4. Эффект поведения – не нравится  манера поведения кандидата, положительный  результат достигнут не будет.

     5. Эффект возможности – менеджер  по персоналу должен иметь 
опыт. Он делает много и одновременно слушает, продумывает новый 
вопрос, делает письменные пометки и т.п. А это весьма непросто.

     6. Эффект контраста – в один  день нужно провести интервью  с претендентами одной выборки.

     График  ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам:

     1) начало беседы;

     2) обсуждение положительных аспектов;

     3) обсуждение негативных аспектов;

     4) определение направлений решения  проблем;

     5) кредит времени для претендента;

     6) окончание интервью.

     Социометрический  метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

     Социометрическая  структура группы несет важную информацию о характере межличностных отношений  в группе. Зная такую структуру, можно  ответить на вопросы:

     – Кто является неформальным лидером группы?

     – Каково распределение статусов?

     – Какова эмоциональная сплоченность группы?

     – Кто кого предпочитает в общении?

     – Через кого лучше оказывать влияние на конкретного члена группы?

     Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях.

     В исследованиях может использоваться включенное наблюдение, когда исследователь  включается в определенную социальную деятельностную ситуацию и анализирует события как – бы «изнутри», и невключенное (простое) наблюдение, когда события регистрируются со стороны. 

2.   Создание оптимального  социально-психологического климата в коллективе

     Формирование  благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием, как организации, так и условий труда.