Сновные составляющие и типы внешней среды организации.

Кроме перечисленных, имеются  и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных  государствах; показатели торгового  баланса; изменение спроса; денежно-кредитная  и финансовая политика; тенденции  на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы  ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

Различные научные, общественные и частные организации, составляют экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе  экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование (т.е. попытка оценить будущую  экономическую обстановку для организации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, которые  варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных  экономических моделей. Различаются  субъективные и количественные методы оценки.

Субъективные методы включают так называемое «интуитивное» или  индивидуальное мнение эксперта или  группы экспертов. Однако имеется целый  ряд количественных методов для  построения макроэкономических прогнозов, в том числе:

Анализ временных рядов. Этот метод предполагает исследование прошлых тенденций на протяжении определенного периода времени и использует их для прогнозирования дальнейших действий в будущем.

Регрессионные модели. Статистический метод для определения наибольшего соответствия между прогнозируемой переменной и другими переменными.

Экономические модели. Этот метод состоит из регрессионных уравнений, которые описывают случайные отношения.

Подробнее об этих методах  можно прочитать в экономической  литературе.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и  угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать  новые тенденции на конец 1990-х  — начало 2000 г. и далее (например, такие факты, как более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Так, например, стареющее население  с большим процентом людей  старше 55—60 лет означает благоприятные  возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, — социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности  жизни; располагаемый доход; стиль  жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение  к труду; отношение к отдыху; отношение  к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример — изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков.

Воздействие технологических  факторов можно оценивать как  процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические  перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

Как мы уже видели выше, существует множество факторов среды, которые  влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может  быть не совсем явным. Для того чтобы  оставаться прибыльными, организации  должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью  подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без  достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим  решения, трудно предсказать внешние  изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала  стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными  стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь  свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий^.

Обстановка, с которой  сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные  уровни неопределенности, которые могут  быть классифицированы на основе анализа  двух характеристик:

• степени простоты или  сложности обстановки;

• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней  обстановки возрастает с увеличением  динамичности или же с усложнением  ее условий. Степень динамичности внешней  среды определяется темпом и частотой изменений.

С. Роббинси указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это - внешняя стратегия. 

 

 

 

 

 

 

 

                         2.1. Общая характеристика

Разработка стратегии  деятельности любой компании — коммерческой,

общественной, муниципальной  — начинается с анализа внешней  среды. От

того, насколько правильно  он проведен, зависит успех всех других действий

по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда — это  все те факторы, которые находятся  за пределами 

организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой 

приходится работать компании, находится в непрерывном движении,

подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс

рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и  налоги,

изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют 

процессы производства, действуют  еще и многие другие факторы.

Способность компании реагировать  и справляться с этими изменениями 

внешней среды является одной  из наиболее важных составляющих ее успеха.

Вместе с тем эта  способность является условием осуществления 

запланированных стратегических изменений.

Среда существования компании делится на две части. Первая часть  —

"ближнее" окружение  — непосредственно влияет на  организацию, 42

увеличивает или уменьшает  эффективность ее работы, приближает или 

отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов,

поставщиков, конкурентов, государственное  регулирование и требования

муниципальных властей, профсоюзы  и торговые ассоциации. Компания

тесно взаимодействует с  этой частью своей среды, а менеджеры  пытаются

управлять ее параметрами, воздействовать на "ближнее" окружение с целью 

изменения их в благоприятном  для организации направлении.

Вторая часть — "дальнее" окружение — включает все те факторы,

которые могут оказывать воздействие на компанию, но не прямое, а

опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования

законодательства, изменения  в государственной или региональной политике,

социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на

компанию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как 

именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут  влиять

на "ближнее" организационное  окружение. Менеджеры не могут управлять 

параметрами "дальнего" окружения, но должны отслеживать тенденции  их

изменения и учитывать  их в своих планах.

¹Веснин В.Р. Теория организации. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

Теория организации / под общ. ред. Г.В. Атаманчука. – М.: Эксмо, 2007.

Горшкова Л.А., Горбунова  М.В. Основы управления организацией. –  М.: Кнорус, 2006.

Веснин В.Р. Теория организации. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008