Системный подход как основа организационного проектирования

«Система – это средство организации функций взаимосвязанных элементов для достижения определенной цели. Проиллюстрируем это определение следующим рисунком, который его автор, один из лучших российских бизнес-тренеров, Олег Банных назвал «триадой системного подхода»».[21] (Приложение 2. Рис 1. Триада системного подхода)

На что здесь стоит обратить внимание, особенно, если мы имеем дело с организационными системами?

«Во-первых, что любая бизнес-система создана для решения определенных задач, т.е. имеет определенное предназначение, задаваемое ее целями.

Во-вторых, что для реализации этого предназначения она должна уметь выполнять определенные функции, владеть некими технологиями деятельности.

И, наконец, носителями этих технологий являются ее элементы, между которыми установлены определенные связи, позволяющие взаимодействовать для достижения установленных целей.

Вот это взаимодействие, а точнее взаимосодействие, и дает, так называемый, системный эффект, проявляющийся в наличии у системы особых свойств, не присущих её отдельным элементам, а также сумме элементов, если они не соединены системообразующими связями.

Короче говоря, в системе 2+2 =5!

И чем сложнее система, тем более справедлив этот вывод. Если опять-таки, обратиться к области бизнеса, то наглядным проявлением этой «системной энергии» является резкий рост капитализации компаний, наблюдающийся последнее время (не будем смотреть на кризис, который не отменяет тенденции). Причем, интересно не столько увеличение абсолютной величины капитализации, сколько рост, так называемого, коэффициента Тобина: соотношения рыночной стоимости компании, как бизнес-системы и бухгалтерской стоимости активов, как суммы стоимостей отдельных частей бизнеса.

Если еще в 80 г.г. прошлого века этот коэффициент был на уровне единицы а, иногда, и меньше, то теперь он в среднем достиг десятикратной величины. Почему за компанию, как целое, платят в десять раз больше, чем за полный набор ее активов, взятых по отдельности? Это и есть полученный эффект целостности, эффект хорошо организованной системы, имеющей устойчивые перспективы развития.

Теперь становится ясным, почему в последнее время так возросла роль организационного менеджмента, задачей которого и является проектирование конкурентоспособных и эффективных компаний.

Итак, «системный подход» - предписывает видеть организацию, как целенаправленную систему, состоящую из элементов, подсистем, реализующих определенные функции».[22]

Оптимизация структур организаций, с применением данного подхода, основана на согласовании компонент «системной триады»:

1. Целей, которые определяют смысл создания и существования организации и ее частей

2. Деятельности в различных ее формах (функциональные задачи, процессы и т.п.), которая обеспечивает реализацию целей

3. Организационной структуры, определяющей устройство организации

Для согласования этих компонент их нужно идентифицировать, структурировать, связать друг с другом. Кроме того, каждой из целей необходимо приписать метрики – показатели, отражающие степень реализации системой любого уровня своего предназначения («если не измеряем, то не управляем»)».[23]

И все же, единой организационной теории пока наука не создала. Даже стандарты менеджмента качества, обобщившие лучший мировой опыт создания эффективно работающих организаций, не могут служить прямым руководством к действию.

Системность проектирования модели организации нужна для того, чтобы:

«Гарантировать полноту решения и того, что ценности и ожидания всех заинтересованных сторон найдут свое отражение в целях компании, и никакая деятельность, необходимая для их достижения, не будет забыта;

Предоставить возможности для понимания и анализа деятельности. Неструктурированные линейные списки из сотен позиций не позволят это сделать. Лучшее, что они могут сделать – это выступить в роли снотворного. Причем, важна и наглядность представления – отсюда особое внимание к способам визуализации знаний об организации деятельности компании.

Лучше распределить ответственность по оргструктуре путем анализа и проверки существующих принципов и правил организационного проектирования.

Выбор подходящего концепта и системы понятий - дело непростое. То, что вначале казалось очевидным или удачным определением, при ближайшем рассмотрении таким не кажется. Однако, как писал Эдвард Деминг - без «глубинных знаний» (profound knowledge), без целостного понимания теоретических основ устройства и механизмов работы компании невозможна работа по совершенствованию ее деятельности.

Существует некоторая аналогия оргпроектирования с построением «иерархической структуры работ» в управлении проектами (УП). Там каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение задач проекта. Здесь структура задач бизнес-системы формируется в соответствии с декомпозируемыми целевыми назначениями. Затем также, как и в УП выполняется закрепление задач за исполнителями, ответственными за результаты каждой из них».[24]

Вот мы и подошли к двухфазной схеме решения задачи выбора оптимальной организационной модели. (Приложение 2. Рис 2. Фазы оптимизации организационного устройства компании)

Рассмотрим далее, приведенные здесь фазы «анализа и синтеза» оптимальной организации, с учетом того, что на все принимаемые организационные решения существенно влияют выбранные ранее стратегии.

Первым этапом в проектировании организации станет функциональный анализ и выбор необходимых элементов деятельности. Практика применения системного подхода при анализе организаций говорит, что при их рассмотрении лучше сначала увидеть всю систему, а затем последовательно, по уровням выделять ее элементы. Т.е. рекомендуется сначала увидеть слона целиком, а потом разбираться с хоботом либо с хвостом. В противном случае можно переусердствовать, и тогда хвост станет управлять слоном, а не помогать ему в реализации своей миссии.

Вся суть системного подхода заключается, в том, чтобы решать задачи последовательно, не углубляясь сразу в излишние детали, добиваясь оптимальности системы на каждом уровне рассмотрения.

«В результате 1-ой фазы организационного проектирования – фазы «функционального анализа» будет определено - какая деятельность и на каком уровне должна поддерживаться в компании на данном этапе ее развития. На следующей фазе мы должны решить еще одну не менее сложную задачу – каким образом распределить ответственность за реализацию этой деятельности, перейдя от выбора состава и структуры функциональных систем к выбору организационной структуры».[25]

Организационная структура в настоящее время рассматривается не только как структура административного подчинения, но и как структура, наилучшим образом поддерживающая работу систем и процессов компании.

«Применение термина «организационная система» это не просто дань моде. Мы помним, что если мы объединяем какие-либо элементы функций и устанавливаем между ними определенные связи, мы получаем «Систему». И, согласно «триаде системного подхода», у этой системы должно появиться свое «целевое назначения», ради эффективной реализации которого эта система была создана. Собственно для этого под единую административную ответственность и были переданы активы, выполняющие определенные функции.

Таким образом, на этом этапе стоит задача оптимально распределить структурированные процессы ФС по организационным системам – подразделениям».[26] Приложение 3. Рис 1. Организационное закрепление процессов

Принципы организационного проектирования как раз и определяют, каким образом соединять или разделять функциональные задачи и процессы под единым руководством.

«Один из принципов оргпроектирования, известный как «норма управляемости», знают, наверное, все. Эффективность организационной структуры компании во многом зависит от способности руководства координировать усилия большого числа объектов управления. Этот принцип, возникший в докомпьютерную эпоху, эпоху преобладания административного менеджмента, когда «люди управляли людьми», а процессы были не описаны, а значит и не прозрачны. Естественно, что это ограничивало управленческие возможности. Эти ограничения во многом были сняты с появлением современных средств коммуникации (руководитель может напрямую обращаться к значительно большему числу сотрудников), а также с появлением систем бизнес-моделирования. Имея точный чертеж и показатели деятельности можно обсуждать качество ее организации, а не полагаться, исключительно, на компетентность и ответственность подчиненных».[27]   

«Цель организационного проектирования - сделать управление удобным», очень тонко отметил как-то Георгий Петрович Щедровицкий, один из пионеров организационной науки.

Посмотрим теперь, применение, каких организационных принципов не только делает управление удобным, но и повышает качество результатов деятельности.

«В ходе административной реформы органов государственной власти широко использовались принципы под общим названием «исключение конфликта интересов». А именно:

- «Конфликтующие цели и соответствующую деятельность лучше закреплять за разными подразделениями, чем объединять в одном». Например, исключительно полезным, в этом смысле, было организационное разделение государственных функций субъектов РФ по эффективному использованию природных ресурсов (цели – увеличение доходов от использования ресурсов) и их охране.

- «Функции, закрепленные за подразделением, не должны стимулировать сотрудников к извлечению личной выгоды». Например, одной из основных целей административной реформы являлось организационное разделение функций по контролю и надзору (проверки, инспекции) и функций по разработке нормативно-правовых актов (подзаконных актов, регламентов, инструкций, нормативов и т.п.). В случае их совмещения в одном подразделении возникает искушение создавать такие нормативные акты, которые обеспечивают получение выгод от проверок».[28] 

Немаловажными в коммерческих компаниях являются принципы, относящиеся к «конфликтам ответственности, прав и полномочий», что сказывается на способности реализации принятой стратегии. «Для разных стратегий приоритетом может быть: (1) повышение результативности и качества (2) повышение эффективности (снижение издержек) (3) повышение гибкости, скорости перестройки».[29]

Например, для стратегии снижения затрат полезна «централизация однородной деятельности». На основе этого принципа реализуются конкретные организационные решения, например, создание собственного центра предоставления услуг.

Принцип «концентрации на ключевой компетенции», помогает не только снизить издержки, но и улучшить качество основной деятельности.

Другое правило централизации деятельности - «концентрации компетенций», может быть применимо в случае ограничений по числу специалистов в каких-либо ключевых, функциональных областях. Тогда этих специалистов объединяют в единую службу.

Если мы хотим повысить результативность какого-либо бизнес-направления, то выбираем еще один базовый принцип – «максимальную концентрацию всех необходимых ресурсов под единым руководством». Это затратно, но качество реализации процессов в этой системе существенно возрастает.

Конечно, можно брать за основу широко известные базовые модели оргструктур: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная и их сочетания. Но, эффективная структура компании, как правило, представляет собой какую-то оригинальную комбинацию базовых вариантов, причем не всегда наилучшую, сложившуюся под влиянием случайных и субъективных факторов. Наличие компетентных руководителей, особенно в России, где уровень менеджмента невысок, является одним из существенных факторов при выборе варианта оргструктуры.

В заключении отметим, что высокое качество взаимодействия организационных систем, эффективная оптимизация деятельности, достигаются сбалансированным применением системного подхода.

Заключение

Системный подход основан на представлении системы как чего-то целостного, обладающего новыми качествами по сравнению со свойствами составляющих её элементов. Новые свойства при этом понимаются очень широко. Они могут выражаться в способности решать новые проблемы или достигать новых целей.

Оргпроектирование как инструмент исследования в последние десятилетия зарекомендовало себя весьма положительно. Подтверждена, возможность использования системного подхода в оргпроектировании, как объективной необходимости, определяемой рыночными отношениями, усилением конкуренции, возрастанием объемов производства, сложности продукции, технологии производства и других элементов систем.

Организационное проектирование представляет собой специальный вид деятельности, заключающийся в исследовании, разработке и внедрении оргпроектов и позволяет охватить практически со всех сторон работу и отношения в организации, что дает возможность реализовать системный подход в организации и совершенствовать любой элемент, подсистемы или системы в целом.

В настоящее время оставаться конкурентоспособной организацией очень сложно, для этого нужно постоянно совершенствовать продукцию, следить за новейшими технологиями, обучать персонал, искать новые системы управления. И максимально результативно спроектировать организацию и в дальнейшем поддерживать её на должном уровне поможет именно - системный подход.

Источники:

1. http://stroyoffis.ru/gost_kacestvo/iso__9000_2000/iso__9000_2000.php
2. http://bigc.ru/publications/bigspb/qm/stq_8_09/
3. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_18/article_1120/