Исходной  предпосылкой и отправной точкой формирования организационной структуры  для реализации стратегических текущих  планов предприятия являются его  цели и задачи. Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включая два основных организационных процесса. Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Такой процесс называют функционализацией. Во-вторых, проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.

    Формирование  организационной структуры предусматривает  принятие решений по шести ее основным элементам: специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно, формирование подразделений и установление связей между ними, определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности, установление уровня централизации и /или децентрализации управления, формализация принятых решений. Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализации его бизнеса и достижение целей.[3, с.45] 

      Функция контроля в управлении  реализуется как процесс, посредством  которого руководство организации  удерживает ее на запланированной  траектории достижения целей,  получая информацию о текущих  результатах деятельности и устраняя  выявленные отклонения от установленных показателей.

    В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1. эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
2. эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативы, стрессовые реакции (демотивация труда);
3. выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способность устранению отклонений; выработке эффективных решений;
4. определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

    Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей.

    Традиционный  подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники –  всего лишь ресурсы, активы, которые  мы должны заставить эффективно работать.

    Личное  удовлетворение от хорошо выполненной  работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувства  цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджера всегда интересовало, в  каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере  расширения личных свобод подчиненного, его превращение в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

    Приведенные функции управления находятся в  тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями  организации и контроля, функция  организации, в свою очередь, тесно  связана с функциями планирования и контроля, а функция контроля взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функция планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

     На рис.2 показана последовательность реализации основных функций процесса управления в организации и взаимосвязь этих функций друг с другом.

                               Рис.2 Взаимосвязь  функций управления

    Приведенную взаимосвязь функций управления принято называть внешней. Вместе с  тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно: функция планирования содержит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организации – элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля – элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации – элементы функций планирования, организации и контроля.[2] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Системность научных  подходов.

  В первой половине XX века получили развитие 4 школы, существенно повлиявшие на развитие управленческой мысли. Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений (школа научного управления, классическая школа, школы человеческих отношений и поведенческих наук) полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические выводы школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И, тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции, принципы и приемы, разработанные в рамках этих школ.

    Концепции и школы 1940—1960 гг. несколько расширили  понимание проблем менеджмента (прагматическая школа и школа науки управления).

    Существуют  такие подходы как процессный, системный и ситуационный.

  Процессный, системный и ситуационный подходы. Процессный подход в управлении возник уже в 20-е годы прошлого века (в рамках административной школы), но развитие получил только во второй половине 50-х годов. Процессный подход рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организацию, стимулирование и контроль). А.Файоль первым в предложенной им концепции рассматривал управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций. Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, который состоит из серии взаимосвязанных действий. Сегодня существует много подходов и вариантов перечней конкретных управленческих функций. Почти каждая публикация по управлению содержит перечень управленческих функций, который в той или иной степени имеет свои авторские отличия. Большинство экспертов в области менеджмента рассматривают управление как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

    Системный подход рассматривает организацию  как открытую систему, действующую во взаимодействии с внешней средой. Системный подход ориентирует руководителей на рассмотрение организации как совокупности взаимозависимых элементов организации (внутренних переменных), таких как люди, структура, задачи и технология, управление которыми должно быть направлено на достижение целей организации в условиях изменения факторов внешней среды и воздействия этих изменений на организацию. В основе системного подхода лежит идея декомпозиции и интеграции системы, ее подсистем и элементов при анализе взаимосвязей организации с внешней средой и принятии управленческих решений, обеспечивающих комплексный подход к ее функционированию и получению желаемого результата с учетом совокупного воздействия внешних и внутренних факторов.

  Ситуационный  подход концентрирует внимание на том, что пригодность и эффективность использования различных методов управления определяется ситуацией. Сам процесс управления необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных внутренних переменных организации, факторов внешней среды и конкретных методов управления. Так как существует множество факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, то не существует единого «лучшего» способа (метода) управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Суть ситуационного подхода заключается в том, что в каждом случае принятия решения управление должно концентрироваться на ситуационных различиях между организациями и внутри их самих, определяя и выделяя значимые для данной ситуации конкретные ситуационные факторы (внутренние и внешние), определяющие эффективность деятельности конкретной организации.[3]

  Методология ситуационного подхода может  быть описана в виде четырехзвенного  алгоритма мышления руководителя:

1. Понимание процесса управления, группового и индивидуального поведения, задач и содержания системного анализа, методов планирования и контроля, включая количественные методы принятия решений. Понимание должно быть сформировано в процессе ознакомления (обучения) со средствами профессионального управления, которые показали свою эффективность.
2. Умение предвидеть вероятные последствия (положительные и отрицательные) при использовании конкретной методики 
   или концепции в конкретной ситуации, базирующееся на четкой 
   оценке сильных и слабых сторон известных и применяемых управленческих концепций и методик.
3. Правильная интерпретация и анализ конкретной ситуации, 
   направленные на определение наиболее важных в данной ситуации факторов и оценку вероятного эффекта, который может повлечь за собой изменение одной или нескольких ситуационных переменных.
4. Умение увязать конкретные приемы (концепции, методы) 
   принятия решения, которые вызвали бы наименьшие отрицательные последствия, с рассматриваемой ситуацией для достижения целей самым эффективным (рациональным) путем.

    Ситуационный  подход представляет собой наиболее удовлетворительную систему, разработанную до настоящего времени, для эффективного управления организацией. В то же время невозможно определить все переменные, которые влияют на деятельность организации. Для практических целей менеджеры рассматривают только наиболее значимые для организации факторы, которые могут повлиять на ее успех. Существует ограниченное число таких факторов, которые можно разделить по двум группам: внутренние переменные и внешние факторы.

Выводы  автора с учетом новизны  проекта

       Для понимания содержания деятельности современных компаний, фирм, корпораций необходим не привычный - “аналитический” метод, но иной - более точный, целостный, всесторонний подход, фокусирующий внимание не только на самом предприятии, но и на окружающей его среде.

      Такой метод существует; он известен под  названием системного подхода. В  настоящее время наиболее авторитетные отечественные и западные специалисты  и ученые, работающие в сфере менеджмента  считают, что именно системный подход является научной основой, главным методологическим инструментом деятельности современного менеджера.

      Несмотря  на свое бурное развитие и внедрение  во многие научные дисциплины, системный  анализ, на наш взгляд, еще не стал повседневным инструментом многих руководителей, ученых, специалистов, особенно в области отечественного менеджмента. Возможно, это связано с отсутствием социального заказа и соответствующей  литературы.

      Чем сложнее системы, которые мы стремимся  исследовать или создавать, тем больше возрастает значимость системного подхода. Ведь именно он дает ключ к пониманию назначения любой части, любого компонента сложной системы. Это особенно важно для деятельности современной фирмы, встроенной в динамичные системы, в частности, в системы межнациональных экономических связей, транснациональные компании, информационные системы, обслуживающие мировой рынок, межправительственные проекты, охватывающие значительное число государственных и частных корпораций.

      Современный менеджер все больше осознает тот факт, что руководимая им компания не является изолированной, независимой организацией. Она представляет собой лишь часть большой системы, оказывающей на предприятие многоплановое влияние. При этом приходится учитывать воздействие не только экономических факторов. Внешняя среда, окружающая любую фирму, многообразна и представляет собой действительно сложную систему, в которой огромную роль играют и политические факторы, и действующее законодательство, и правительство, и факторы научно-технического прогресса, и поставщики, и конкуренты, и потребители, и социокультурная среда, и экономические факторы. В нынешних условиях с полным основанием можно говорить о том, что современное предприятие стало так называемой открытой системой, которая тысячами нитей связана с внешней средой; она обменивается с ней и информацией, и энергией, и материалами, и товарами, и людьми, и идеями. Еще сравнительно недавно, например, в конце прошлого века, когда основные, первичные потребности людей были большей частью неудовлетворены, рынок был ненасыщен товарами. Любой произведенный продукт находил своего потребителя. Тогда степень открытости фирмы как системы, т.е. связь с внешним миром, была гораздо меньшей. Теперь же, когда “законодателем” на рынке, образно говоря, стал не продавец, а покупатель, фирма вынуждена стать подлинно открытой системой, стать органической частью общества; в противном случае она не сможет выжить и победить в конкурентной борьбе.