Система управления проектами: интеграционный подход

В настоящее  время в США уже сложились  глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld , показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.

Естественно, что  с расширением круга пользователей  систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов  их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют  статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.

Жизненный цикл проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители  проектов разбивают цикл жизни проекта  на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие  этапы как осознание потребности  в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование  проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим  показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе  применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и  по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Управление  проектами

Управление  проектами это - большая, сложная тема. Для того чтобы грамотно управлять проектами, необходимы не только безупречные знания в этой области, но и значительный опыт. Считаем, что несколько рекомендаций не повредят тем, кто находится в начале этого пути.

Проект - набор  взаимосвязанных действий, обычно подразумевающий группу людей, работающих вместе над одной задачей сроком от 1 до 18 месяцев. Проектирование нового автомобиля - это проект, требующий совместной работы группы людей для разработки конструкции, опытного образца, испытаний и модификации продукта. Как только новый автомобиль выходит в производство, проект закончен, и ответственность за автомобильное производство переносится на соответствующий отдел или бизнес - единицу.

Цикл жизни  типичного проекта включает четыре стадии - планирование, проектирование работ, реализация и свертывание.

Вскройте  реальную суть проекта. Даже когда Вам поручен проект с четко обозначенными обязанностями и ожиданиями от его реализации, удостовериться, что Вы будете решать правильную проблему, это хорошая идея. Ожидания могут быть ясны, но могут не соответствовать сути проблемы. Вот некоторые вопросы, которые могут помочь Вам раскрыть реальное предназначение Вашего проекта:

• что целью, ради чего мы пытаемся это делать?
• что заставляет людей видеть этот вопрос как проблему, которая нуждается в решении?
• кто заинтересован в решении или результате?
• как отличаются цели проекта для разных заинтересованных лиц?
• по каким критериям они будут оценивать успех проекта?

Определите  заинтересованных лиц. Заинтересованное лицо (stakeholder) - любой, кто имеет безусловный интерес в исходе Вашего проекта: акционеры, клиенты, менеджеры, инвесторы - все они заинтересованные лица; они будут оценивать успех или провал проекта. Чтобы определить всех заинтересованных в проекте лиц, подумайте:

• какие функции или люди могут быть затронуты по ходу проекта или его результатами.
• кто выделяет ресурсы для проекта - людей, место, время, инструменты и деньги.

Как только Вы идентифицировали всех заинтересованных лиц, попросите, чтобы они разъяснили Вам, что точно значит для них успех проекта. (Иногда, полезно документально оформить, что они ожидают от проекта, и какой вклад намериваются в него внести). Поскольку интересы заинтересованных лиц различны, их определения успеха, вероятно, будут отличаться. На этом этапе одной из важных задач для Вас является приведение ожиданий заинтересованных лиц в последовательный и управляемый набор проектных целей.

Определите  ваши цели. Успех вашего проекта будет определяться тем, насколько хорошо вы следуете вашим целям. Чем более четко Вы обозначите ваши цели в начале, тем меньше разногласий о том, были ли они решены, будет в конце. В стадии планирования, однако, многое находится все еще в состоянии непрерывного изменения. Будьте готовы пересмотреть ваши цели, пока Вы ещё собираете информацию о том, каких результатов должны достигнуть.

При определении  целей, следите, чтобы они отвечали критериям SMART. Другими словами, цель должна быть конкретной (specific), измеримый (measurable), ориентированной на действие (action-oriented), реалистичной (realistic), ограниченной по времени (time-limited).

Время, стоимость  и качество - три взаимосвязанные  переменные, которые наиболее часто  определяют Ваши возможности для  достижения тех или иных целей - измените любую из них, и Вы измените Ваш результат. Поскольку Вы определяете достижимую цель, проанализируйте эти переменные: спросите себя, как время и средства, которые Вы определили для Вашего проекта, могут повлиять или ограничить качество результата.

Компромисс между временем, стоимостью и качеством - это основа руководства проектом. Важно держать всех заинтересованных лиц в курсе относительно любых изменений в вашем проекте, им должны быть известны возможные последствия этих изменений в терминах времени, стоимости и качества. Всякий раз, когда Вы идете на компромисс, понижающий качество, удостоверитесь, что заинтересованные лица с Вами солидарны. Иначе Вы обречены на провал.

Определите  порядок действий - и оцените время  и необходимые усилия. Много проектов терпят неудачу, потому что важная часть работ была упущена из вида, или потому что время и деньги, требуемые, чтобы закончить проект, были неправильно оценены. Если Вы разрабатываете и устанавливаете новую систему управления базами данных и забываете предусмотреть время и стоимость обучения людей, которые будут работать на новой системе, Вы, вероятнее всего, не выполните все поставленные задачи.

Это тот случай, когда внимательная проверка может  сэкономить день. Постарайтесь декомпозировать  каждую цель вниз на составляющие её задачи и дать разумную оценку относительно времени и ресурсов, необходимых на выполнение каждой из них.

Собрание  группы проекта. Собрав вашу команду, при первой же встрече введите её в суть дела. Пробегитесь с ними через имеющийся план в насколько возможно подробной форме. Поощряйте людей, если они указывают, где может случиться неразбериха, и где что-то можно усовершенствовать. Принимайте все предложения всерьез, особенно в областях, где члены команды имеют больше опыта, чем Вы. В соответствии с полученной информацией скорректируйте ваши оценки.

Распределение задач. Внесите в список всех людей, входящих в проектную команду, затем внесите в список те навыки, которые требуются для его реализации. Продвигаясь по списку, сделайте так, чтобы люди рассказывали о собственных навыках и разбирали задачи по ходу обсуждения. Или, если Вы работали с этими людьми прежде и знаете их достаточно хорошо, проведите назначения самостоятельно.

Выполнение  этой задачи в группе позволяет каждому  члену команды знать, какими навыками обладают другие члены команды. Если кто-то по ходу проекта вдруг столкнется с проблемой, к которой не имеет подхода, он будет знать, к кому можно обратиться за помощью.

Разработка  календарного плана. Было бы хорошо иметь возможность сказать, что "С имеющимися ресурсами проект займет такое-то время", однако, действительность состоит в том, что большинство проектов имеет четко определенные даты начала и конца. Например, Вы хотели бы начать немедленно, но люди или материалы будут не готовы еще в течение двух недель. Как бы то ни было, заинтересованные лица рассчитывают или нуждаются в том, чтобы проект был закончен к определенному времени. Календарное планирование - классическая проблема всех проектов. Проблема, которую каждый менеджер проекта должен быть способен решить.

Два общепринятых метода планирования проектов, диаграммы  Ганта и диаграммы потоков  работ, разработаны, чтобы действовать, руководствуясь методом Критического Пути (CPM) или методом оценки и  пересмотра планов (метод ПЕРТ). И диаграммы Ганта, и диаграммы потоков отображают, что должно быть сделано, как долго каждая конкретная деятельность будет длиться, в каком порядке будут выполняться работы, и кто назначен ответственным за них.

Как выбрать лучшую систему календарного планирования. Лучший метод - это тот, с которым Вы знакомы и который удобен для Вас. Не выбирайте какой-нибудь метод только потому, что "все так делают" или потому что "это последняя мода". Проанализируйте стиль Вашей работы и выберете метод, который соответствует Вашим привычкам. Чтобы оценить, какой метод соответствует Вашему проекту наилучшим образом, рассмотрите систему, которую Вы используете для сопровождения вашей собственной работы и решите, удовлетворены ли Вы ею. Это может быть способом найти систему планирования для всего проекта. Но помните, что полноценная система должна быть информативна для всех членов команды, они должны знать, что происходит, и в какую общую задачу входит их работа.