Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Сила любой организации, предприятия, цеха, участка во многом зависит управления ими. Поэтому оно должно осуществляться с использованием таких приемов и методов, которые определяют развитие организации, подразделений и вытекающие из них новые возможности, технологии, методы решения задач управления производством, а именно гибкое производство, новые информационные технологии управления, развитие, эффективность и т. д. Эти слова и выражения отражают предпосылки, условия, при реализации которых организация будет хорошо функционировать.

     Основной  целью  данной курсовой работы является разработка и исследование усовершенствованной  модели организационной структуры системы управления коммерческого банка. Поставленная цель достигается решением следующих задач:

• описание модели организационной структуры системы управления коммерческим банком и назначения каждой подсистемы управления;
• характеристика системы управления развитием предприятия как замкнутой системы управления с отрицательной обратной связью;
• изложение содержания объекта управления: перечисление параметров, по которым оценивается его состояние, указание причин, вызывающих отклонения параметров от нормы и путей воздействия на состояние объекта управления.

РАЗДЕЛ  1. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

     Организационная структура составляет скелет организации, который определяет состав и границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними.

     В рамках структуры системы управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно — права и ответственность за их выполнение.

     Связь структуры с ключевыми понятиями  управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует  о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

     Прежде  всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и  меняться вместе с происходящими  в ней изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда  и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления [1]. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать [3].

     Модель  организационной структуры будет  разрабатываться для коммерческого  банка (далее КБ). В рассматриваемом коммерческом банке были выявлены первые симптомы разрушения. После внутренней проверки стало ясно, что источником деградации является недобросовестное выполнение возложенных обязанностей должностными лицами в виду большого масштаба управляемого объекта. Решением Совета Банка был создан ревизионный отдел, основными задачами которого являются внутренний контроль, осуществление проверок и аудит.

      При создании модели организационной структуры  в первую очередь нужно руководствоваться  целями предприятия. Целью данного коммерческого банка является улучшение эффективности функционирования.

      Работа  по созданию модели организационной  структуры КБ была основана на трех основных предпосылках:

• Любой объект управления имеет и социальное, и экономическое содержание, в нем одновременно решаются и производственные, и свои социальные задачи;
• Любой управляемый объект является развивающейся системой, в нем одновременно с текущими производственными и социально-бытовыми делами решаются задачи развития производства и улучшения условий жизни;
• Социально-экономический объект существует и развивается, взаимодействуя с внешней средой, из внешней среды он получает энергию и предметы труда, результаты их преобразования реализует также во внешней среде [1.2, стр.32-33]

      Исходя  из этих предпосылок, были определены шесть групп задач, решение которых нашло отражение в организационной структуре (рис.1)

      Управляющая система для коммерческого банка  состоит из трех подсистем: это подсистемы управления текущим производством, управления развитием и внешними связями, подсистема управления социально-бытовыми вопросами. При этом выполняются все шесть групп задач, вытекающие из трех предпосылок.

      Подсистемы  управления возглавляются заместителями  руководителя организации – Генерального директора Банка.

      На  уровне верховного элемента системы управления – Генерального директора Банка – решаются проблемы, являющиеся общими для всего КБ. Генеральный директор Банка принимает то или иное решение на основе анализа соответствующей информации. Информацию надо добывать,  

формировать, хранить и анализировать. Для  этого при руководителе создаются  соответствующие службы и должности. Так, при Генеральном директоре  Банка имеются бухгалтерия, отдел  кадров, вышеупомянутый ревизионный  отдел, юридический отдел, отдел автоматизации, административно-хозяйственный отдел, служба безопасности и секретарь-референт. Этот персонал осуществляет подготовку решений, принимаемых руководителем организации.

     В виду особой значимости контроля в КБ в системе управления коммерческим банком был создан новый элемент – ревизионная комиссия. Основная  задача  ревизионной  комиссии  коммерческого банка – создание обстановки, предупреждающей  злоупотребления. Созданный комитет должен проверять соблюдение банком законодательных и других актов, регулирующих их деятельность; кредитные, расчетные, валютные и другие операции, проведенные банком в течение операционного года; состояние кассы и имущества. Ревизионный комитет представляет отчет о проведенных ревизиях, сопровождаемый рекомендациями по устранению недостатков. Также к числу особых задач, выполняемых ревизионным отделом, относится анализ информации касающейся полномочий должностных лиц.

      Линейными руководителями (руководители, имеющие доступ и к управленческой информации, и к ресурсам) являются заместитель генерального директора по операциям, заместитель генерального директора по планированию и развитию, заместитель по социально-бытовым вопросам. При этом  заместитель генерального директора по планированию и развитию деятельности выполняет задачи управления развитием связей с рынком, задачи управления текущим взаимодействием с контрагентами, также решает задачи развития «продуктовой линейки». Под руководством зам. генерального директора по планированию и развитию работают отдел маркетинга, отдел экономического анализа, отдел управления банковской ликвидностью, отдел рекламы.

      Отдел маркетинга осуществляет оценку конъюнктуры  рынка банковских услуг, обеспечивает связь с клиентурой и общественностью. С одной стороны этот отдел  информирует руководство обо всех важных событиях вне банка, с другой стороны, объясняет общественности цели банка, его стратегию.   Результаты маркетингового анализа используются отделом рекламы для выработки рекламной политики, а также отделом экономического анализа. Отдел экономического анализа, изучая внутренние банковские показатели, устанавливает планы сбыта (например, число открываемых новых счетов), рассчитывает ожидаемую сумму пассивов и решает задачу их эффективного размещения. Отдел управления ликвидностью осуществляет расчет показателей ликвидности банка, их анализ и ежедневный контроль [4].

      Заместителю генерального директора по операциям  подчиняются руководители департамента кредитно-депозитных операций и департамента операционно-учетных работ. В свою очередь руководителю департамента кредитно-депозитных операций подчинены депозитный, кредитный и фондовый отделы. Кредитный отдел выполняет функцию предоставления заемных средств, осуществляет проверку заемщиков, ведет кредитную историю. Основной задачей фондового отдела является получение прибыли от операций с ценными бумагами, драгоценными металлами и камнями. Департамент операционно-учетных работ включает  в себя отделы ведения счетов, кассовых операций и межбанковских операций. Этот департамент реализует весь комплекс задач по открытию и закрытию лицевых счетов, выполнению кассовых операций, выполнению расчетов по поручению каждого клиента, ведению межбанковских операций.

      Под руководством заместителя генерального директора по социальным и бытовым  вопросам работают два отдела: отдел планирования быта и отдыха и отдел по развитию быта и отдыха. Основной задачей данного структурного подразделения является задача управления обеспечением и улучшением социально-бытовых условий труда, отдыха сотрудников.

      В этом разделе была разработана модель организационной структуры системы управления коммерческим банком. Были указаны основные элементы управляющей системы. При создании модели руководствовались тремя предпосылками, а также вытекающими из них шестью группами задач. Решение этих задач нашло отражение в созданной организационной структуре.

РАЗДЕЛ  2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

      В предыдущем разделе подробно описывались элементы организационной структуры непосредственно связанные с деятельностью коммерческого банка. При этом для эффективного функционирования любой организации требуется наличие подразделения занимающегося вопросами социально-бытового обслуживания. Процветание предприятия во многом, если не во всем обеспечивается внутренней социальной средой. В связи с этим в этом разделе будет подробно описываться разработка организационной структуры подсистемы социально-бытового обслуживания. Для рассматриваемого коммерческого банка была разработана следующая схема:

      Подсистема  управления социально-бытовыми вопросами  осуществляет развитие быта и отдыха сотрудников; обеспечение нормальных условий труда; жилищно-бытовое обслуживание; прогнозирование социальных проблем медицинскую деятельность, в том числе санаторно-курортное обслуживание и.т.д. В перечисленных задачах отражается назначение данной подсистемы.

      Для людей, участвующих в производственном процессе, должны быть созданы условия  труда, им необходимо предоставить бытовые  условия для реализации своих  интеллектуальных и физических возможностей в процессе предоставления различного рода услуг, их надо обеспечить возможностями восстановления сил и здоровья. При этом социально-бытовые условия, необходимые для труда и отдыха сотрудников, должны постоянно улучшаться: людям нужна перспектива большей комфортности пребывания на работе, более благоприятных условий на рабочем месте. В соответствие с этим можно выделить две группы задач выполняемые данной подсистемой:

• Задачи управления обеспечением социально-бытовых условий труда и отдыха сотрудников;
• Задачи управления развитием (улучшением) условий труда и отдыха [2, стр.34]

      Подсистема  управления социально-бытовыми вопросами  КБ (см. рис. 2) возглавляется заместителем генерального директора Банка по социально-бытовому обслуживанию. Под его руководством работают два отдела: отдел организации быта, отдыха сотрудников и отдел развития быта, отдыха сотрудников. В свою очередь отдел организации быта, отдыха сотрудников включает в себя жилищно-коммунальный отдел, здравпункт, магазин, столовую, лечебно-оздоровительный комплекс и базу отдыха «Павловка».

      Жилищно-коммунальный отдел решает вопросы обеспечения жильем сотрудников КБ, также решаются вопросы устройства детей сотрудников в ясли; здравпункт, лечебно-оздоровительный комплекс, база отдыха «Павловка» созданы с целью поддержания нормального физического состояния, улучшения здоровья сотрудников, обеспечения охраны здоровья и отдыха.

      Под руководством другого звена  - начальника отдела развития быта и отдыха сотрудников КБ работают: бюро планирования объектов быта и отдыха, бюро прогнозирования социальных проблем и отдел социально-бытового обеспечения. Основными направлениями деятельности перечисленных элементов являются: