Система сбалансированных показателей в стратегическом менеджменте

Модель четырех проекций, которая описывает стратегию создания стоимости организацией, фактически является инструментом общения высшего руководства компании со своими сотрудниками на всех уровнях управления относительно направлений и приоритетов развития предприятия. Они могут рассматривать стратегические показатели не как набор независимых параметров независимых составляющих, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей, основанную на причинно-следственных связях. Общее взаимодействие этих связей графически реализуется в виде так называемой стратегической карты. Такие карты составляются как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнес-единиц, подразделений, и даже конкретных исполнителей. Это позволяет всем сотрудникам компании понимать и осознавать общую стратегию и видеть свой собственный вклад в ее реализацию, а значит, и повышать эффективность реализации этой стратегии.

Любой руководитель или топ-менеджер компании стремится сосредоточить усилия организации так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем. Сбалансированная система показателей помогает обратить внимание на самые важные моменты. Почти двадцатилетний опыт ее использования показывает, что для каждой страны, отрасли и конкретной компании существуют свои особенности, зависящие от многих факторов. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Как у  любой концепции, у ССП есть и негативная сторона. Она должна быть адаптирована к конкретным условиям экономики. Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Очевидно, что различия как во внешнем бизнес-окружении, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании, в конце концов, пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП с учетом своих особенностей.

Сравнительно  большой опыт внедрения ССП показал, что система сбалансированных показателей  – это прежде всего инструмент реализации стратегии. ССП не будет эффективна в организации, где нет четко сформулированной стратегии и где руководители слишком сильно уповают на ССП и ждут от нее решения всех структурных проблем. Безусловно, ССП это эффективный инструмент, однако его эффективность зависит от многих факторов. В частности, к ним относятся: готовность организации к внедрению, участие руководства в разработке стратегических карт показателей, грамотный подбор участников проекта, тщательный отбор показателей для составления ССП компании и др. Кроме того, и на подготовительном этапе, и на этапе разработки стратегических карт важное значение имеет проведение рабочих совещаний и семинаров для топ-менеджмента.

 Сбалансированная система показателей внедрена в тысячах компаний во всем мире - от небольших некоммерческих фондов до крупных международных корпораций. Развившись из простой потребности в более целостной и всеохватной системе измерений, ССП ныне представляют собой интегрированное решение, которое позволяет организации быстро и с известной точностью реализовать стратегию и добиться хороших результатов.