Система сбалансированных показателей в стратегическом менеджменте

Клиентская проекция.

Клиентская проекция в системе сбалансированных показателей рассматривается и как клиентская база и целевой сегмент рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь стратегии:

• удовлетворение потребностей клиентов,
• сохранение потребительской базы,
• привлечение новых клиентов,
• объем и доля целевого сегмента рынка.

Кроме того, клиентская проекция должна включать в себя показатели ценности предложений, получаемых потребителем от данной компании. Это те факторы, которые являются ключевыми для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в кратчайшие сроки; постоянного появления новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила высокую доходность компании.

Проекция внутренних бизнес-процессов.

Здесь отражаются критически важные бизнес-процессы, которые необходимы для достижения показателей клиентской проекции. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Проекция внутренних бизнес-процессов выявляет два различия между традиционным подходом и ССП в оценке деятельности компании. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. ССП, как правило, формулирует новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя желания потребителей.

Второе отличие состоит в том, что ССП рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов. Характерной чертой традиционного подхода является предоставление имеющихся продуктов и услуг имеющемуся клиенту. Однако фактором долговременного успеха является создание совершенно новых продуктов и услуг, которые удовлетворят возникающие потребности настоящих и будущих клиентов. Способность успешно управлять процессами развития новых продуктов -  более важна для будущего успеха, чем эффективное управление уже существующим операционным процессом.

Проекция обучения и роста.

Две предыдущие проекции формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Но предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь только технологическими возможностями.

Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Часто существует большой разрыв между имеющимися возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для эффективных изменений. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются проекцией обучения и роста. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как: подробный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.

3. Стратегические карты.

 Для графического изображения в системе сбалансированных показателей используется стратегическая карта. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким внимание на основные направления. Иными словами, Стратегическая карта показывает, каким образом предприятие создает ценность, что компания должна делать в каждой из четырех проекций ССП, чтобы успешно реализовать свою стратегию:

Пример  стратегической карты.

Создание  стратегической карты - необходимый  шаг для определения проекций, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегию компании и то, как взаимосвязаны между собой различные стратегические цели. Их важная функция состоит в том, что они объясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целей и, в конечном счете, успеху всей организации. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Шаблон  стратегической карты представляет собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимодействий. Если в нем отсутствует какой-либо элемент, то стратегия, скорее всего, обречена на провал. Например, часто в организации не существует зависимости между показателями внутренних процессов и предложением потребительной ценности; отсутствуют инновационные цели; плохо сформулированы задачи, связанные с развитием компетенций и мотивацией сотрудников; не определена роль информационных технологий. Такие ошибки в стратегической карте, как правило, приводят к отрицательным результатам.

Стратегическая  карта основана на нескольких принципах.

1. Стратегия  уравновешивает противоборствующие  силы. Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Главной целью организаций частного сектора является обеспечение устойчивого роста стоимости для акционеров. Она подразумевает обязательства длительного характера. В то же время организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов. Краткосрочные результаты можно получить, только принеся в жертву долгосрочные инвестиции, и зачастую это происходит незаметно. Таким образом, первое, что необходимо сделать, приступая к описанию стратегии, — сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

2. Стратегия  основывается на дифференцированном  по ценности предложении потребителю. Удовлетворение клиентов — это источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения — один из наиболее важных аспектов стратегии. Каждое из предложений потребительской ценности четко определяет те обязательные условия, которые должны быть выполнены, если ставить своей целью удовлетворение запросов клиентов.

3. Ценность (стоимость) создается во внутреннем  бизнес-процессе. Финансовая и клиентская составляющие в стратегических картах и ССП — это итоги, которые организация намеревается достичь: увеличение стоимости для акционеров посредством роста доходов и повышения эффективности; расширение доли компании в общих расходах клиента, что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удовлетворением потребительских запросов, просвещением и лояльностью покупателей.

Процессы  внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:

• операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;

• менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;

• инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;

• соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.

Каждый  из этих компонентов может иметь  десятки и сотни составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители, разрабатывающие свою стратегию, должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для развития компании.

4. Стратегию  составляют взаимодополняющие и  синхронно развивающиеся направления. Каждый комплексный компонент (или направление) внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках.

Усовершенствование операционного процесса, например, сокращение себестоимости, как правило, дает краткосрочные результаты. Конкуренты также стремятся к этому. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя несколько месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли как результата инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в обществе. Стратегия должна быть сбалансированной и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов. Таким образом, организация реализует возникающие возможности для развития компании.

5. Стратегическое  соответствие определяет стоимость  нематериальных активов. Четвертая составляющая стратегической карты сбалансированной системы показателей — составляющая обучения и развития — описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Нематериальные активы можно подразделить на три категории:

• человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;

• информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;

• организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Ни один из этих нематериальных активов сам  по себе не имеет стоимости, которую  можно точно измерить. Ценность их состоит в том, что они помогают компаниям воплощать стратегию в жизнь.

4. Особенности применения системы сбалансированных показателей.

 Следует отметить, что Р. Каплан и Д. Нортон изначально не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех проекций полностью описывает все бизнес-пространство корпорации. Они всего лишь указали на то, что система измерения, достойная современной корпорации, должна включать в себя, по крайней мере, четыре указанные проекции. В зависимости от конкретной экономической ситуации в разных компаниях могут быть приняты и другие проекции. Например, крупные компании часто дополняют сбалансированную систему управления проекциями "социальная сфера", "внешняя среда". Что касается российских условий ведения бизнеса, то существует серьезное различие культур менеджмента в западных и отечественных компаниях. Этот факт говорит о необходимости адаптации и дополнения технологии ССП для российских компаний.

Одна  из распространенных проблем - отсутствие у отечественных компаний четко  сформулированной миссии, являющейся необходимым условием для разработки ССП. В результате старт проекта откладывается, так как приходится «складывать» представления топ-менеджеров корпорации о стратегии и целях в единое целое и формулировать миссию компании, что является дополнительным шагом в подготовке к внедрению.

Требует переосмысления со стороны разработчиков ССП и применение в российских условиях механизмов «отложенной» мотивации, когда накопленные бонусы выплачиваются только при достижении стратегических целей, т. е. через три-четыре года.

Еще одно различие между западной и российской моделями внедрения проявляется в том, что западные фирмы зачастую обращаются к ССП, находясь в кризисном состоянии, в то время как в России строят такую систему в основном успешно работающие компании, стремящиеся к дальнейшему развитию. Кроме того, в России ССП в основном внедряют именно коммерческие структуры, а на Западе много примеров ее внедрения в некоммерческих организациях.

Российские  консультанты настоятельно рекомендуют  выводить из ССП все, не относящееся  к количественным показателям  - то есть от всего неформализуемого – избавляться как можно скорее. Потому что в условиях не сложившейся производственной культуры  надежды на то, что подчиненные, неконтролируемые абсолютно ясными формальными критериями, сделают за менеджера то, что не вполне ясно ему самому – нет никакой. У менеджера проекта всегда должен быть набор совершенно недвусмысленных числовых показателей, которые будут мерой и зоной ответственности его подчиненных за выполнение ими всех своих, в том числе и неформализуемых, обязанностей.