Система организации управления персоналом на примере ИФНС

    Весьма  эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование  внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение  руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

    • повышение в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может появится желание достичь больших высот в должности;

    • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных  задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;

    • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.  

    Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

    Расширение  же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест куда могут обращаться необходимые для организации люди и наконец позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим. 

    К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

    Центры  занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

    Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

    Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

    Многие  серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам  массовой информации они обращаются.

    Необходимо  правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

    Выезд в институты и  другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов. Для наглядности эффективности  применения  методов см. Приложение 3. 

    Для улучшения качества персонала организации    ИФНС и уменьшения текучести кадров можно применять конкурсный набор  персонала на работу.

    Цели  и элементы конкурса

    Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению  большего количества кандидатов;

• повышению  объективности решения о приеме на работу;

• демократизации и открытости сферы управления персоналом;

• внедрению  новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для  планирования работы с принятыми  на работу кандидатами;

• формированию команд.

    Необходимыми  элементами конкурсной процедуры являются:

1). Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру  на конкурс;

2). Конкурсная  комиссия, которой предоставляется  право на основе положения  о конкурсе выбрать приемы  и методы его проведения;

3). Механизмы  оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4). Механизмы  информирования участников и  других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса. 

   Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

    Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

    Преимущества  выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

    Подбор  — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

    При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

    Преимущества  метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более  достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.

    Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

    Преимущества  метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

 

Заключение

 

    Конкретной  задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема эффективнрсти своей работы.

    Проанализировав методы  и принципы  ведения  кадровой политики ИФНС можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала.

    Ориентация  на высококачественную работу с персоналом организации ИФНс » приведёт за собой  повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

    Однако  необходимо провести меры по активизации  персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. В организации необходимо проводить аттестацию персонала, чтобы определить соответствие работников занимаемым должностям, чтобы определить резерв внутри организации на возможность работников совмещать профессии. Одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы. 

    Для эффективного управления персоналом предприятие  нуждается в целостной системе  работы с кадрами, позволяющей управлять  ими от момента приема на работу до завершения карьеры. 

Литература

1. Бухалков  М.И. Управление персоналом: Учебник. –  М.: ИНФРА-М, 2005.
2. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М.: РАГС, 1998.
3. Государственная кадровая политика и технология ее реализации. – Ростов н/Д.: МарТ. 2001.
4. Государственная служба: Учебник. / Отв. ред. В.Г.Игнатов. – Ростов н/Д: МарТ, 2005.
5. Десслер Гари. Управление персоналом. / пер. с 9-го англ. изд. Д.П. Коньковой; под общ. ред. И.М.Степнова– М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004.
6. Ионова А.И. Этика и культура государственного управления: Учебное пособие. – М.: Флинта: МПСИ, 2005.
7. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.
8. Лукичева Л. И. Управление персоналом: Курс лекций, практические задания. – М.: Омега-Л, 2006, 2007.
9. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика: Учебное пособие. – Спб.: Питер, 2005.
10. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 2000.
11. Музыченко В. В. Управление персоналом: лекции: Учебник. – М.: Издательский центр Академия», 2003.
12. Практикум: Учебное пособие. / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2007.
13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2005.