Система организации управления персоналом на примере ИФНС

       Задачи  службы  управления  персоналом  следующие:

1. планирование  персонала;
2. снизить  текучесть  кадров;
3. создать  хорошие  условия  труда;
4. обеспечить  каждого  работника  постоянным  рабочим  местом;
5. стимулирование  персонала;
6. образование  и  повышение  квалификации  в  заинтересованных  кадрах;
7. продвижение  по  службе;
8. вознаграждение  за  хорошую  работу и д.р.

 
 
 

          Инспекция, в соответствии с гражданским законодательством  Российской Федерации от своего имени  приобретает и осуществляет имущественные  и личные неимущественные права  в рамках предоставленных ей полномочий, выступает истцом и ответчиком в суде.

    Инспекция имеет смету доходов и расходов, утверждаемую Управлением.

          Финансирование расходов на содержание Инспекции осуществляется за счет средств, предусмотренных в  федеральном бюджете.

    3. Инспекция является юридическим  лицом, имеет бланк и две печати, с изображением Государственного герба Российской Федерации со своим полным и сокращенным наименованием, одна из которых №2; иные печати, штампы и бланки установленного образца, а также счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

    Место нахождения Инспекции: проезд Маршала  Конева, д. 28 «Е», г. Смоленск, 214019. 
 

 

2.2. Анализ использования  технологий управления  персоналом  на  ИФНС

 

    При ведении кадровой политики ИФНС»  приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются.

       В  первичных трудовых коллективах  помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс  стихийного, спонтанного руководства  коллективом изнутри, со стороны  наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

    Лидерство возникает лишь в том случае, когда  в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

       Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую  структуру коллектива, должны выявить  лидеров, чтобы опираться на них  при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует  прежде всего через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.

       Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений  и контроля за их реализацией формируют  стиль руководства.

       Стиль руководства определяется особенностями  властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.

       В зависимости от сочетания этих элементов  различают три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.

       Для административного стиля руководства характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

       Демократический стиль руководства - полная противоположность административного.

       Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.

       Сочетание попустительствующего и административного  стилей порождает бюрократизм, т.е. неорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом. 

ИФНС в пользу ведения управления, направленного  на производство был сделан в силу  авторитарного характера руководителя предприятия.

 

 

3. Технология управления персоналом организации

 

3.1. Применение принципов  для системы управления  персоналом 

    Для совершенствования системы управления персоналом необходимо применение большого количества принципов, которые позволяют  оптимальным образом выстраивать систему взаимосвязей между работником и руководителем. Так для любой организации, а в частности ИФнС » нужно использовать при работе с персоналом ряд принципов.  

    Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

    Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

    Обусловленности функций управления персоналом цепями производства - функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

    Первичности функций управления персоналом - состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

    Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций).

    Оптимального соотношения управленческих ориентаций - диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

    Потенциальных имитаций - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного двух работников своего уровня.

    Экономичности - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

    Прогрессивности – соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

    Перспективности – при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

    Комплексности – при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

    Оперативности – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

    Оптимальности – многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

    Простоты - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

    Научности - разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. И так далее…

Привлечение кандидатов на работу в организацию.

    Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

    Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

    Если  говорить кратко, то задача службы персонала  состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава  организации стоящим перед ней  производственным задачам.

    Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

    На  процесс набора кандидатов влияют факторы  внешней и внутренней среды.

  Факторы внешней среды:

  • законодательные  ограничения;

  • ситуация на рынке рабочей силы;

  • состав рабочей силы на рынке и месторасположение  организации.

  Факторы внутренней среды:

  • кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма...;

  • образ  организации — насколько она  считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату). 
 

 

3.2. Совершенствование  кадровой политики  организации  ИФНС

 

    Для совершенствования кадровой политики ИФНС, а именно набора и отбора, можно  предложить более обширно применять  всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие  как: 

    Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны.

    Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно использовать  совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

    Если  работник требуется  на какую-либо должность  на время (когда предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.