Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

Билет 1. 1.В чем отличие стратегического менеджмента от оперативного?

2. Что представляет  собой анализ портфеля диверсифицированной  компании?

Стратегический анализ диверсифицированной  компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или  корпоративный портфель, – это  совокупность относительно самостоятельных  хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ –  это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную  деятельность с целью вложения средств  в наиболее прибыльные или перспективные  ее направления и сокращения/прекращения  инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная  привлекательность рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание  продуктов, испытывающих потребность  в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме:1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. 2. Определяются относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. 4. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Билет 2. 1. В чем сущность стратегического менеджмента?

Сущность заключается  в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении находится предприятие в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?
3. Каким способом достичь желаемого результата?

         2. Дайте определение жизненного цикла отрасли.

Отрасль, как и товар, имеет  свой жизненный цикл, в котором  выделяются стадии зарождения, рост, зрелость и спад. Исходя из моделей жизненного цикла, все отрасли можно разделить  на 3 группы: инновационные и развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют сложные стратегии, несмотря на то, что они могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии предприятия любой отрасли встают проблемы: 1. Определить на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент. 2. Установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.

Билет 3. 1.В чем заключается особенность стратегического менеджмента?

Обязательное соизмерение  затрат на производство товара с доходами от реализации товаров. Поскольку организации  являются системами, на которые действуют  многочисленные факторы от внешней  среды. Эффективность организации  и ее стратегии определяются ее адаптивными  возможностями поддерживать и усиливать  конкурентные преимущества. Стратегии  организации всегда уникальны, поэтому  универсальных решений для всех случаев нет. Отсутствуют и «стандартные наборы» правил и процедур решения  стратегических задач. Не существует «правил» и «неправил»  стратегии. Всё зависит  от условий реализации конкретной стратегии  и конкретных целей.

2. В чем заключается приведение организационной структуры в соответствие со стратегией?

Существует несколько  незыблемых правил, позволяющих организовать выполнение работы в соответствии с  существующей стратегией. Организационная  структура каждой фирмы имеет  свои характерные особенности, т. е. она своеобразна, и отражает предшествующие ей организационные структуры данной фирмы, мнение руководства о наилучшей  системе соподчинения и отчетности, политику назначения на должность и  распределения заданий и различные  внутренние факторы. Более того, каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и  видах деятельности в цепочке  ценностей. Таким образом, организационная  структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам. Следующие  рекомендации помогут приведению структуры  в соответствие со стратегией.

1. Четко определите основные  виды деятельности и ключевые  звенья в цепочке ценностей,  которые имеют кардинальное значение  для успешной реализации стратегии,  и сделайте их основными элементами  организационной структуры.

2. Если все аспекты стратегически  значимого вида деятельности  не могут в силу каких-то  причин быть переданы в ведение  одного менеджера, установите  связи между подразделениями  и обеспечьте необходимую координацию

3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимой для  руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь  при этом обеспечить эффективный  баланс между преимуществами  централизации и децентрализации.

4. Определите, могут ли  неосновные виды деятельности  осуществляться вне компании  более успешно и эффективно, чем  самой компанией.

Билет 4. 1. Основные принципы стратегического менеджмента.

Основные принципы: 1. Обоснованный и сознательный выбор целей и  стратегий развития организации. Цели должны быть выполняемы и не противоречивы. 2. Постоянный поиск новых форм и  видов деятельности, направленный на укрепление существующих преимуществ, выявление и усиления новых. 3. Обеспечение  соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей  и управляемой подсистемами организации  и ее элементами.

2. Что представляют  собой сильные и слабые стороны  компании?

Под сильными и слабыми  сторонами могут скрываться самые  разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все  сразу. Каждый элемент в зависимости  от восприятия покупателей может  оказаться как силой, так и  слабостью.

• Маркетинг: Продукт, ценообразование, продвижение, маркетинговая информация/разведка, сервис/персонал, распределение/дистрибьюторы, торговые марки и позиционирование.
• Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
• Оперативная деятельность: Производство/инжиниринг, сбыт и маркетинг, обработка заказов/сделки
• Персонал: Исследования и разработки, Дистрибьюторы, Маркетинг, Сбыт, Послепродажное обслуживание/сервис, Обслуживание/сервис покупателей.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для  успешного внедрения ориентированной  на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

• Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
• Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

В сильные стороны включаются опыт, оборудование, навыки персонала, ассортимент продукции, эксплуатационная характеристика продукта, и т.д. К  слабым можно отнести возраст  продукта, цены, знание покупателей, ресурсы  и т.д.

Билет 5.  1. Что такое SWOT-анализ?

SWOT-анализ — метод стратегического  планирования, используемый для  оценки факторов и явлений,  влияющих на проект или предприятие.  Все факторы делятся на четыре  категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объемов продаж им прибыли. Угрозы – отрицательные тенденции, которые могут привести к уменьшению объемов продаж и прибыли. Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

2. Что такое стратегическое решение и в чем его суть?

В основе стратегического  менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения, это  управленческие решения, которые: 1. Ориентированы  на будущее и закладывают основу для принятия оперативных стратегических решений. 2. Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают  неконтролируемые внешние факторы, которые воздействуют на предприятие. 3. Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно  серьезные, долгосрочные последствия  для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести:  1.реконструкцию предприятия; 2. Внедрение новшеств; 3. Организационные изменения; 4. Выход на новые рынки сбыта; 5. Приобретение, слияние предприятий.

Билет 6. 1.В чем выражается угроза возникновения новых конкурентов?

Серьезность угрозы возможного появления на рынке новых конкурентов  зависит от двух групп факторов: - барьеры для входа; - ожидаемая  реакция фирм на вновь входящих в  отрасль. Существуют следующих основных барьеров для входа:- эффективный масштаб производства; - эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара; - предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;

- потребность в капитале (чем больше величина требуемых  инвестиций для обеспечения успешности  входа на рынок, тем меньше  желающих войти на этот рынок); - препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и ноу-хау, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;  - доступ к каналам распределения; - государственные меры и политика (здесь имеются в виду, законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке).

Угроза появления конкурентов  возможна не только внутри одной отрасли, но и на межотраслевом уровне. Здесь  конкуренция ведется за выгодные сферы приложения капитала, за получение  наиболее высокой прибыли. Состязательность возникает потому, что в разных видах производства изначально образуется неравная по величине прибыль на равный капитал. Как и отдельные предприятия, отрасли различаются уровнем  технической оснащенности, структурой применяемого капитала, скоростью его  оборота, стабильностью спроса на продукцию. По этим причинам процент прибыли  на капитал в разных отраслях будет  неодинаков. Перелив капитала будет  происходить до тех пор, пока различные  нормы прибыли не выровняются  в какую-то общую или среднюю прибыль. Межотраслевая конкуренция объективно создает определенное динамичное равновесие, обеспечивающее получение примерно равной прибыли на равный капитал, независимо от того, где он вложен. В американской экономике различия в отраслевых нормах прибыли составляют всего лишь 1-2 процента. Если бы условия для возрастания капитала в какой-либо отрасли были устойчиво ниже, чем в других, то капиталы покинули бы ее и общественная потребность в товарах этой отрасли осталась бы неудовлетворенной. Стихийное передвижение капиталов из одних отраслей в другие, возможно лишь тогда, когда вход в высокоприбыльную отрасль не заблокирован. Если в обществе возникают отношения, ограничивающие конкуренцию, становится неизбежным подрыв механизма образования средней нормы прибыли.