39
Обычно под организационным окружением
подразумевается та часть организации,
с которой человек сталкивается
во время работы. В первую очередь
это рабочее место и его
непосредственное окружение. Однако
для большинства людей организационное
окружение значительно шире их
рабочего места и включает
такие характеристики и составляющие
организации, как производственный
профиль, положение в отрасли,
положение на рынке, размер
организации, ее месторасположение,
руководство, организационная структура,
правила поведения и внутренний
распорядок, условия труда, система
оплаты, система социальных гарантий,
философия организации, нормы
общения, трудовые отношения,
коллеги и многое другое.
Организационное
окружение - часть организации, с
которой человек сталкивается во
время своей работы. Обычно организационное
окружение включает:
- рабочее место;
- производственный профиль организации;
- систему оплаты;
- систему социальных гарантий,
- трудовые отношения и т.д.
15
Принципы планирования.
1. Принцип единства. Поскольку организация
это целостная система, то составные её
части должны развиваться в едином направлении.
Это означает, что планы каждого подразделения
должны быть связаны с планами всей организации.
2. Принцип участия. Означает, что каждый
член организации становится участником
плановой деятельности независимо от
занимаемой должности, т.е. процесс планирования
должен привлекать всех тех, кого он затрагивает.
Планирование основанное на принципе
участия называется "парситипативным".
3. Принцип непрерывности. Означает,
что процесс планирования на предприятиях
должен осуществляться постоянно. Это
необходимо в силу того, что внешняя среда
организации неопределенна и изменчива,
поэтому фирма должна корректировать
и уточнять планы с учетом этих изменений.
4. Принцип гибкости. Он заключается
в обеспечении возможности изменять направленности
планов, в связи с возникновением непредвиденных
обстоятельств.
5. Принцип точности. Любой план должен
быть составлен с такой степенью точности
какая только возможна.
23
Факторы влияющие на выбор
стратегии
- сильные стороны
отрасли и сильные стороны фирмы
- финансовые
возможности фирмы
- Квалификация
работников
- степень зависимости
от внешней среды
- временной
фактор
25
эталонные стратегии развития
Как считает М. Портер, существуют
три основные области выработки
стратегии поведения организации
на рынке.
Первая область связана с лидерством в
минимизации издержек производства. Данный
тип стратегий связан с тем, что компания
добивается самых низких издержек производства
и реализации своей продукции. В результате
этого она может за счет более низких цен
на аналогичную продукцию добиться завоевания
большей доли рынка. Фирмы, реализующие
такой тип стратегии, должны иметь хорошую
организацию производства и снабжения,
технологию и инженерно-конструкторскую
базу, а также хорошую систему распределения
продукции, т.е. чтобы издержки были наименьшими
на высоком уровне необходимо осуществлять
все то, что связано с себестоимостью продукции.
Маркетинг же при данной стратегии не
требует высокого развития. Наиболее распространенные,
выверенные практикой и широко освещенные
в литературе стратегии развития бизнеса
обычно называются базисными, или эталонными.
Они отражают четыре различных подхода
к росту фирмы и связаны с изменением состояния
одного или нескольких следующих элементов:
продукт, рынок, отрасль, положение фирмы
внутри отрасли, технология. Каждый из
данных пяти элементов может находиться
в одном из двух состояний: существующее
состояние или новое состояние.
27
Бизнес-план — план, программа осуществления
бизнес-операций, действий фирмы, содержащая
сведения о фирме, товаре, его производстве,
рынках сбыта, маркетинге, организации
операций и их эффективности.[1][2]
Бизнес-план
служит трем основным целям:
- Он дает инвестору
ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства
в данный инвестиционный проект.
- Служит источником
информации для лиц непосредственно реализующих
проект.
- Банк, при
принятии решения о выдаче кредита получает
исчерпывающую информацию о существующем
бизнесе заемщика и его развитии после
получения кредита.
Бизнес-план
— программный продукт вырабатываемый
в ходе бизнес-планирования.
30
классификацию механизмов координации
по Минсбергу
- Взаимное
согласование;
- Прямое указание;
- Стандартизация
процесса;
- Стандартизация
результата;
- Стандартизация
квалификации.
Взглянем
на них по очереди:
- Взаимное
согласование есть координация на основе
совместного принятия решений и договоренностей
о разделении труда. Контроль над процессом
осуществляют сами договорившиеся. Простой
механизм координации имеет место не только
в простейших организациях. «Парадоксально,
но этот механизм применяется
и в более сложных условиях.
Рассмотрим организацию,
занимавшуюся подготовкой
первого полета человека
на Луну. Достижение
поставленной цели предполагает
исключительно тщательное
разделение труда, поскольку
для решения самых разнообразных
задач привлекаются
тысячи специалистов.
Но на первых этапах
никто не знает наверняка,
что и как следует делать.
Это знание приходило
по мере развертывания
рабочего процесс. Заключительный
анализ показывает:
несмотря на использование
различных координационных
механизмов, успех предприятия
изначально зависел
от способности специалистов,
осваивавших «еще не
отмеченный на карте
маршрут», приспосабливаться
друг к другу – что,
в общем, не так уж отличается
от взаимодействия двух
гребцов в лодке.»
Все договариваются кто, что, когда и как
делают.
- Прямое указание
или прямой контроль развиваются из простейшей
формы в тот момент, когда ответственность
за работу других людей, определение заданий
и их контроль возлагается на одного человека.
Простейший пример – армия.
Один постоянно определяет кто, что, когда
и как делает.
- Стандартизация
процесса координирует работу, когда появляется
возможность координации до начала процесса.
Именно при переходе к этому механизму
координации в организации появляются
должностные инструкции.
Один разово определяет кто, что, когда
и как делает.
- Стандартизация
результата – механизм координации более
высокого уровня. Может использоваться,
когда квалификация или опыт всей структуры
позволяет задавать лишь конечное желаемое
состояние, без непосредственного управления
и контроля процесса.
Один периодически определяет кто, что
и когда делает.
- Стандартизация
квалификации – единственный механизм
координации в ситуации, когда нельзя
стандартизировать ни процесс, ни его
результаты. Примеров масса – образовательные
и лечебные учреждения.
34
Контроль классифицируется по
объектам приложения, стадии их
жизненного цикла, по субъектам,
которые его осуществляют; по
интенсивности (нормальный или усиленный),
степени охвата (сплошной или выборочный),
необходимости разрушения этих объектов
(требуется или нет).
33
принципы контроля
- всеохватность;
- централизованность
(руководитель должен первым знать обо
всех серьезных отклонениях, сбоях от
установленного плана, а если это невозможно,
то контролировать самые важные участки
работы;
- адекватность
содержанию деятельности (система контроля
должна быть приспособлена к характеру
деятельности конкретной организации);
- контроль
должен быть прямым (осуществляется
непосредственным руководителем, отвечающим
за выполнение соответствующих планов);
- стратегическая
направленность (отражение общих приоритетов
организации и их поддержка);
- объективность
(недопустимость использования личных
симпатий и антипатий руководителя в отношении
кого-либо из подчиненных и, более того,
использования контроля как «карательного»
средства в работе с персоналом, в особенности
когда у руководителя имеется предубеждение
против того или иного сотрудника; достигается
введением системы контроля по объективным
показателям, понятным и принятым всеми
членами коллектива);
- гибкость
(приспособление к происходящим изменениям);
- контроль
должен быть опережающим (должен давать
сигнал об отклонениях еще до того, как
они произойдут, чтобы можно было вовремя
поправить положение);
- нацеленность
на решение проблемы (а не на ее выявление
и констатацию);
- простота
(обеспечивает лучшее понимание целей
и инструментов контроля, а значит, и поддержку
существующей системы контроля персоналом
организации);
- приоритетность
мониторинговых точек (руководителю
нет необходимости проверять все до мелочей,
достаточно сосредоточить внимание на
узловых моментах деятельности, по которым
можно проверять ход выполнения работ);
- постоянство
(чем меньше промежуток времени между
операциями контроля, тем выше активность
контроля и тем более действенные меры
можно принять);
- стандартизированность
(критерии эффективности работы должны
быть выражены в поддающихся проверке
количественных или качественных показателях,
дающих четкое и однозначное представление
о результативности деятельности);
- своевременность
(обеспечение возможности устранять отклонения
прежде, чем они примут серьезные размеры);
- экономичность
(преимущества системы контроля должны
перевешивать затраты на ее функционирование);
- автоматизация
(должен осуществляться автоматически
при минимальном вмешательстве руководителя);
- адекватность
системы контроля личности
руководителя (система контроля должна
выбираться индивидуально для каждого
руководителя с учетом его личностных
особенностей);
- ориентация
на человеческий фактор и т. д.
36 Технология
процесса контроля
Контрольная
деятельность может быть осуществлена
лишь при наличии планов и организационной
структуры.
План организации и планы подразделений
содержат те оценочные стандарты, по которым
и возможно определить качество и эффективность
выполненной работы. Основные этапы процесса
контроля:
- конкретизация
оценочных нормативов (стандартов);
- сопоставление
фактических результатов с нормативами;
- выработка
и предложение практических корректирующих
рекомендаций.
Первый
этап. Стандарты (оценочные нормативы)
— это конкретные цели, степень достижения
которых поддается измерению. Они должны
иметь временные рамки, в которых должна
быть выполнена работа, и конкретный критерий,
по которому оценивается работа. Установление
стандартов позволяет сопоставить реально
сделанную работу с запланированной.
Достаточно
легко установить стандарты для
величин, поддающихся количественному
измерению, но многие цели не поддаются
количественному выражению напрямую.
В этом случае необходимо найти их
косвенное выражение через другие
показатели.
Второй
этап процесса контроля состоит в
сопоставлении реально достигнутых результатов
с установленными стандартами. На этом
этапе необходимо предпринять следующие
действия:
- определить
масштаб допустимых отклонений;
- измерить
результаты;
- оценить
полученную информацию о достигнутых
результатах;
- сравнить
результаты работы с установленными стандартами.
Система
контроля должна срабатывать только
при наличии заметных отклонений
от стандартов. Для этого руководство
устанавливает масштаб допустимых
отклонений. Если обнаруживаются отклонения,
не выходящие за рамки этого масштаба,
то такие отклонения не вызывают тревоги.
Самый
трудный и дорогостоящий элемент
контроля — измерение результатов,
позволяющее установить, насколько
удалось соблюсти установленные
стандарты. Здесь важно правильно
выбрать единицу измерения, определить
частоту измерений. Все это определяется
спецификой вида деятельности, подлежащей
контролю.