Шляхи та методи вирішення конфліктів

• определите проблему в категориях целей, а не решений;
• после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;
• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
• во время общения создайте положительное отношение конфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной и другой стороны, а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз.[6]

Как нейтрализовать агрессоров и улучшить атмосферу  в коллективе

Чтобы устранить негативное влияние агрессоров на коллектив, необходимо прежде всего научиться выявлять их. Роберт Саттон, профессор Стэнфордского  университета и автор книги «The No Asshole Rule», считает, что у настоящего агрессора есть две особенности. Во-первых, после общения с ним  всякий человек, как правило, чувствует  себя подавленным, его самооценка снижается, а энергия пропадает. Во-вторых, агрессор предпочитает отыгрываться исключительно  на своих подчиненных и сотрудниках, занимающих более низкое положение  на карьерной или социальной лестнице. Наиболее распространенные действия типичного  агрессора – саркастические шутки, нарочитое игнорирование, нападки  по поводу личных качеств собеседника, не относящихся к работе, вербальные и невербальные угрозы и т.п.

Что делать, если среди ваших  коллег и подчиненных завелись агрессоры? Как нейтрализовать их влияние и  не допустить появления новых  проблемных сотрудников?Прежде всего  необходимо понять, как относятся  в вашей компании к человеку, который  показывает отличные результаты, но может  морально подавлять своих коллег и подчиненных. Если его поощряют, то это неписаное правило нужно  изменить. Например: такие известные и успешные компании, как Gооg1е и Southwest Airlines, сделали своим основным принципом уважительное отношение сотрудников друг к другу. И каким бы умным и талантливым ни был агрессор, он не сможет удержаться в этих организациях. А дизайнерская компания IDEO разработала для поиска персонала целую систему, которая не позволяет агрессорам попадать в коллектив. Она окажется полезной для тех, кто хочет научиться отбирать заведомо неконфликтных сотрудников. Система имеет ряд особенностей:

1. Профессиональная компетентность  кандидата на должность проверяется  еще до личной встречи с  руководителем - с помощью тестов, анкет и т.п. Поэтому, проводя  собеседование, управленец может  сосредоточиться исключительно  на личностных качествах потенциального  сотрудника.

2. На собеседовании с  кандидатом присутствуют не только  руководитель или НR-менеджер, но и те сотрудники, которые будут находиться выше него,ниже и на одной ступеньке карьерной лестницы. На встречи часто приглашают и сотрудников из других отделов. Этим обеспечивается всесторонняя и максимально объективная оценка кандидата. Такой вариант собеседования важен еще и потому, что, как показывает практика, менеджеры, занимающиеся рекрутингом, часто принимают на работу сотрудников, похожих на них самих. То есть если рекрутер имеет склонность к проблемному поведению, то и новички с большой долей вероятности окажутся агрессорами.

3. Предусматривается стажировка кандидатов на должность. Этот простой инструмент дает возможность сотрудникам присмотреться к потенциальному коллеге и выявить (или нет) у него склонность к проблемному поведению. Во время стажировки кандидат общается с сотрудниками - как на рабочие темы, так и в неформальной обстановке, знакомится с порядками и правилами, принятыми в компании, задает интересующие его вопросы. По окончании стажировки и кандидату, и организации становится понятно, подходят ли они друг другу.

Когда уважительное отношение  к персоналу уже является общепризнанной корпоративной ценностью, вероятность  попадания в компанию агрессора  крайне мала. А если вы знаете, что  в вашей организации есть агрессивные, но ценные сотрудники, можно попытаться приструнить их, заставив расплачиваться (в буквальном смысле этого слова) за негативное поведение. Для этого некоторые компании оценивают количественно, во что им обходится содержание проблемного сотрудника. Саттон приводит в качестве примера организацию, где очень успешный менеджер по продажам постоянно провоцировал конфликты. Его ассистенты не выдерживали и года на должности, и никто из сотрудников компании не хотел с ним работать. Когда подсчитали издержки, на которые вынуждена была идти фирма из-за этого сотрудника (поиск персонала, время руководителя, которому постоянно приходилось «тушить» конфликты, и т.д.). оказалось, что сумма составляет $160 тыс. за год. И 60% от этой суммы было решено вычесть из бонусов, зарабатываемых агрессором. Это повлияло на его поведение гораздо сильнее, чем все проводимые с ним в прошлом тренинги и разговоры с руководством.

Еще один способ ослабить влияние  агрессоров на коллег - сокращение дистанции  между сотрудниками разных уровней. Как показывают исследования, чем  больше разрыв между управленцами и  рядовыми служащими, тем выше вероятность  того, что среди менеджеров начнут появляться агрессоры. Чтобы избежать такой ситуации, в некоторых компаниях  руководство сознательно «приближается» к подчиненным. Топ-менеджер сети магазинов Costco Джеймс Синегал старается всегда быть в курсе происходящего в торговых точках, поэтому посещает сотни магазинов в год и общается с продавцами. К тому же он сознательно снизил себе зарплату. В то время как генеральный директор крупной компании получает где-то в 500 раз больше рядовых сотрудников, Синегал за 2003 год заработал всего в десять раз больше, чем средний сотрудник магазина.

Важный шаг для компании, которая хочет избавиться от агрессоров, - изменение стиля общения не только между сотрудниками, но и с клиентами  и другими людьми, имеющими отношение  к ее деятельности. Ведь среди клиентов и поставщиков также могут  встречаться конфликтные личности. Чтобы уберечь своих сотрудников  от общения с внешними агрессорами, некоторые компании устанавливают  специальные, порой даже весьма жесткие  правила. Например, Джо Голд, основатель сети тренажерных залов Gold’s Gym, говорит своим сотрудникам, что, если клиент ведет себя неподобающим образом, его просто надо выгонять. В компании Southwest Airlines обычная практика - отказывать в продаже билетов клиентам, которые в прошлом зарекомендовали себя как агрессоры.

Впрочем, пытаться абсолютно  оградить своих сотрудников от конфликтов - неблагодарное и бесcмысленное занятие. Ведь, как показывает практика, cамые эффективные компании - не те, где все служащие абсолютно бесконфликтны, а те, где сотрудники знают, как именно нужно соперничать. Поэтому еще один способ нейтрализации негативного влияния офисных агрессоров - обучение сотрудников «искусству правильной конфронтации». Именно так поступают в компании 1п1е1. Здесь руководители и нанятые тренеры проводят для сотрудников специальные курсы, где учат, как вести себя с агрессорами; как спорить, не задевая чувства собеседника; как относиться к проблемам позитивно; как бороться с проблемами, а не с людьми. Кроме того, каждый руководитель может провести со своими подчиненными небольшой курс на тему «как общаться с агрессором». Туда целесообразно включить следующие пункты:

■ Эмоциональная отвлеченность. Если ваши подчиненные вынуждены  часто сталкиваться с агрессором, они должны научиться не принимать  нападки близко к сердцу - просто выработать в себе равнодушное отношение  ко всему, что он говорит или делает.

■ Вежливая конфронтация. Агрессор может и не осознавать, что ведет  себя оскорбительно по отношению  к собеседнику. Поэтому будет  полезно сказать ему об этом - в корректной форме, но твердо.А некоторые  агрессоры, хотя и понимают, что ведут  себя не слишком хорошо, могут оставить вас в покое, если поймут, что вы способны дать отпор.

■ Маленькие победы. Руководителю стоит научить своих подчиненных  отмечать маленькие победы над агрессорами. Когда сотрудник сумеет поставить  на место негативно настроенного коллегу или клиента, он должен запоминать этот случай и вспоминать о нем  всякий раз, когда столкнется с агрессором вновь.

■ Дневник агрессии. Полезным инструментом может оказаться письменное фиксирование случаев столкновения с агрессорами (что было сказано, какие действия совершены). Это не только поможет сотрудникам быстрее выбрасывать из головы негатив,но и  при необходимости послужит доказательством их  правоты.

ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ АГРЕССОРОВ НА ПРАКТИКЕ

Многие компании в разных странах мира придумывают собственные  методы избавления от агрессоров. Вот  некоторые из них.

1. На корпоративном сайте софтверной компании SuccessFactors можно увидеть фразу «Нет придуркам!». Это заявление, исходящее от основателя и президента организации Ларса Далгаарда, - один из пяти основных принципов работы команды. Если сотрудник замечает, что его коллега ведет себя агрессивно, он может вызвать его к себе «на ковер» и сказать все, что думает по этому поводу. «Например, заявить ему: эй, ты ведешь себя как придурок!» - говорит Дженнифер Бойд, НR-директор компании. А новые сотрудники, подписывая трудовой договор, обязуются следовать правилу «Нет придуркам!».

2. Юридическая фирма Perkins Coie приняла политику «Нет агрессорам!» совершенно случайно. Один из ее адвокатов, участвуя в телевизионной программе, сообщил, что Perkins Coie не берет на работу проблемных сотрудников. Это заявление послужилоначалом новой жизни фирмы. Если кто-то из адвокатов позволяет себе оскорбительное поведение по отношению к коллеге, случай не остается незамеченным. Эрин Таккар, директор по найму и увольнению, встречается с партнером, который курирует адвоката-агрессора, и рассказывает ему об инциденте. Совместно они вырабатывают план действий по разрешению конфликта.

3. Группа маркетинговых и рекламных компаний van Aartrijk Group применяет политику «Нет агрессорам!» и по отношению к клиентам. Основатель и президент организации Петер ван Артрайк говорит: «Я решил, что мы будем окружать себя клиентами, которые умны и с которыми весело работать. Пожалуй, мы теряем около 20% прибыли из-за такой политики. Однако я думаю, что мы выигрываем в долгосрочной перспективе. Когда мы знакомимся с новыми клиентами, то рассказываем им о нашей политике. И многим она нравится».[2,c.72-76]

Выводы

1. Конфликт означает несогласие  сторон, при котором одна сторона  пытается добиться принятия своих  взглядов и помешать другой  стороне сделать то же самое.  Конфликт может иметь место  между индивидуумами и группами  и между группами.

2. Потенциальные причины  конфликта - Совместно используемые  ресурсы, взаимозависимость заданий,  различия в целях, различия  в восприятиях и ценностях,  различия в стиле поведения  и биографиях людей, а также  плохая коммуникация. Люди часто  не реагируют на ситуации потенциальных  конфликтов, если это ситуации  не связаны с минимальными  личными потерями или угрозами.

3. Структурные методы  разрешения конфликтов включают  уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и  интегрирования, постановку более  высоких по уровню заданий  и систему вознаграждений.

4. К потенциальным отрицательным  последствиям конфликта относятся:  снижение производительности, неудовлетворенность,  снижение морального состояния,  увеличение текучести кадров, ухудшение  социального взаимодействия, ухудшение  коммуникаций и повышение лояльности  к подгруппам и неформальным  организациям. Однако при эффективном  вмешательстве конфликт может  иметь положительные последствия.  Например, более углубленная работа  над поиском решения, разнообразие  мнений при принятии решений  и улучшение сотрудничества в  будущем. 

5. Имеется пять стилей  разрешения конфликтов. Уклонение  представляет уход от конфликта.  Сглаживание - такое поведение,  как будто нет необходимости  раздражаться. Принуждение - применение  законной власти или давление  с целью навязать свою точку  зрения. Компромисс - уступка до некоторой  степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но  может не привести к оптимальному  решению. Решение проблем - стиль,  предпочитаемый в ситуациях, которые  требуют разнообразие мнений  и данных, характеризуется открытым  признанием разницы во взглядах  и столкновение этих взглядов  для того, чтобы найти решение  приемлемое для обеих сторон.

Список  литературы:

1.  Гришина Н.В. Психология конфликта. – М., 1996.
2. Журнал «Управление компанией»-№ 10,2007.

3. Мескон М. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер. С англ. – М: Дело, 1992, с. 517-556.

4. http://ukrkniga.org.ua/ukrkniga-text/719/9/-Мельник П.В., Філоненко М.М., Гацька Л.П.,  
   Кошарська Н.Е.Менеджмент: Навч. посібник. – Ірпінь: Академія ДПС України, 2001. – 154 с.
5. http://men.dt-kt.net/books/book-17/-Хміль. Менеджмент
6. http://www.hr-portal.ru/article/konflikty-v-organizatsii-puti-preodoleniya Конфликты в организации: пути преодоления
7. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.— М.: Экономистъ, 2006.-670 с.