Сбалансированная система показателей и её роль в проведении изменений

 «Сбалансированная система показателей и её роль в проведении изменений»

Вступление:

Одной из наиболее актуальных проблем, с которыми сталкивается организация при проведении организационных изменений, является проблема оценки эффективности этих изменений. Так как изменения охватывают всю организацию и влияют на все аспекты деятельности, необходимо их оценивать всесторонне. По мнению исследователей, наиболее удачным инструментом оценки эффективности организационных изменений может стать сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), предложенная в начале 1990-х гг. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В моём докладе пойдёт речь об общих принципах этой концепции и ее роли в управлении организационными изменениями.

Суть:

Основным недостатком  показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р.Каплан и Д.Нортон исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей.

ССП была призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса: 

 
 
Рис. 8.6. Структура сбалансированной системы показателей

Ответы на эти вопросы зависели от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления.(т.е.) В ходе дискуссий обсуждались не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

«Баланс» в рамках концепции ССП носит многоплановый  характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

(В рамках сбалансированной  системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.)

(В 1996 и 2003 году: Каплана и Нортона публиковали посвященной вопросам использования ССП в качестве инструмента стратегического управления предприятием.

2005 год – работа посвящена трансформации нематериальных активов в материальные результаты.)

Сбалансированная система  показателей строится на уже имеющейся стратегии предприятия, и её применение – это процесс реализации стратегии.

В современной литературе встречаются  разные подходы к реализации сбалансированной системы показателей. Так, например, Ольве, Рой и Веттер полагают, что  процесс внедрения ССП в компании должен включать в себя 11 этапов:

Этап 1. Определение  характерных особенностей и путей  развития отрасли, роли компании в ней (исследование матрица SWOT-анализа, модель пяти сил конкуренции Портера, интервирование заинтересованными лицами и сотрудниками различных уровней организационной иерархии, после дискуссия между участниками с обсуждения основных положений имеющихся  исследований).

Этап 2. Разработка и подтверждение миссии компании 

Этап 3. Определение  ключевых аспектов деятельности компании. Как уже отмечалось, исходная модель Нортона и Каплана содержала четыре ключевых аспекта: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация бизнес-процессов, обучение и развитие. Однако некоторые компании отдали предпочтение другим аспектам деятельности, например отношениям с сотрудниками или формированию человеческого капитала.

Этап 4. Детализация  миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей. Задача этого этапа — перевести обобщенную миссию компании на более практический уровень, обеспечив тем самым баланс между долгосрочными и краткосрочными целями (для чего и предназначены стратегические карты) На этом этапе участников семинара часто просят описать основные правила и способы, позволяющие легче и эффективнее реализовать сформулированную миссию.

Этап 5. Определение  ключевых факторов успеха. 
Иначе говоря, на этом этапе компания решает, какие факторы играют решающую роль в достижении успеха, и располагает их в порядке приоритетности

Этап 6. Разработка системы, показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей. 
Этап 7. Разработка корпоративной стратегической карты 
Этап 8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений 
Этап 9. Определение конкретных целей. Для каждого показателя, включенного в стратегическую карту, необходимо установить прогнозное значение. Компания должна определить как краткосрочные, так и долгосрочные цели и корректировать текущую деятельность на основе последних.

Этап 10. Разработка плана мероприятий. Наконец, чтобы завершить разработку стратегических карт, необходимо определить конкретные действия, предпринимаемые для реализации поставленных задач и миссии компании в целом.  
Этап 11. Внедрение стратегических карт.  Чтобы поддерживать заинтересованность во внедрении и применении модели стратегических карт, необходимо постоянно стимулировать ее использование в повседневной деятельности. Тогда модель станет одним из самых действенных инструментов управления и внедрения организационных изменений. Очень важно также, чтобы стратегические карты использовались во всех подразделениях компании для принятия текущих управленческих решений.

      Стратегические карты не гарантируют выработку успешной миссии и стратегии компании, однако сама их разработка и внедрение уже дают компании немалые преимущества. Внедрение этой модели представляет собой эффективное средство формулирования миссии и стратегии компании в понятном и отражающем реальное положение виде, а также обеспечивает поддержку большинства сотрудников компании проект.

Основная проблема заключается в том, что обычно делаются фрагментарные попытки разработать грандиозные планы для отдельно взятых изолированных процессов или конкретных показателей. Наилучшим считается следующий подход: изучить опыт похожих организаций, проанализировать их показатели, а затем взять лучшие за отправную точку при составлении собственных планов и задач. При всей своей разумности и привлекательности такая практика, хотя и приводит к получению некоторых результатов, не может обеспечить желаемого прорыва в финансовой деятельности компании.

 

Завершение Система сбалансированных показателей показало свою эффективность в оценке организационных изменений.

Систему сбалансированных показателей применяют 20% ведущих компаний мира; отдельные элементы СПП используют руководители 98% компаний Германии, 83% Великобритании и 72% Италии