В 1923 г. Слоун занял пост президента General Motors вместо Пьера Дюпона, который, тем не менее, сохранил финансовый контроль над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре. 

При поддержке  Дюпона Слоун сформировал высшее звено менеджмента и придал ему  властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Главные инвесторы  получили возможность контролировать получение доходов и распределение  дивидендов, а также оценивать  качество бизнеса. Исполнительный комитет  занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В  его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а  также вице-президент по финансам. 

Основными предпосылками хорошего менеджмента  Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.

 

Слоун тщательно  подбирал людей. Все служащие были обязаны  повышать свою квалификацию — от обмена опытом на семинарах до обучения в  Институте General Motors. Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья. 

Альфред Слоун  ввёл в управленческое дело того времени  много инноваций, пошёл наперекор  устоявшимся принципам и, в итоге, оказался прав. General Motors из практически банкрота стал одной из ведущих фирм по производству автомобилей в США и удерживает свои позиции по сегодняшний день. 
 
 

Питер Друкер

 

Питер Друкер – один из известнейших теоретиков менеджмента. Его вклад в менеджмент, по мнению многих специалистов, является самым весомым среди всех известных менеджеров. 

В каждой своей работе он оттачивал и развивал понимание человека как субъекта экономической и социальной жизни. "Содержание моих книг, лекций, консультаций определяет посылка, что современное предприятие или учреждение — это, прежде всего, человеческая, социальная организация. И менеджмент как наука и как практика имеет дело с человеческими и социальными ценностями", — писал он в 1987 году. 

На основе главной человеческой ценности — способности к целеполаганию, Друкер сформулировал истинную суть менеджмента: управление — вместо пассивной реакции на внешние импульсы — не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Задача менеджмента — увеличение энергии в организации. 

Прикладным  воплощением этой идеи стала популярная в наше время концепция управления по целям (management by objectives, МВО). МВО кардинально  изменило логику менеджмента. В 50-е  годы менеджеры были сконцентрированы на функциях и процессах, тогда как  Друкер утверждал, что управление нужно  начинать с выработки целей и  лишь потом переходить к формированию функций, взаимодействий и процессов.  

В 1984 году 75-летний Друкер написал книгу "Инновации  и предпринимательство. Практика и  принципы", где обосновал необходимость  создания нового "предпринимательского общества". Нормой жизни этого  общества становится инновационная  деятельность менеджеров — основное средство для развития организации  в экономике знаний. По Друкеру, организация  должна придерживаться в своей работе трех принципов: постоянное усовершенствование продукта, использование своих знаний для собственного развития и системная  инновационная деятельность. 

Друкер первым не только трактовал инновации как  чисто технические, но заговорил  о внутрифирменном и социальном "предпринимательстве". Он считал, например, что экономический успех  Японии основывался именно на социальных инновациях, а именно на развитии таких  институтов, как высшее и среднее  образование, трудовые соглашения. 

При этом Друкер рассматривал "новаторство" как  довольно простую дисциплину, которой  можно обучиться и практиковать ее, овладев соответствующими методами. В качестве практического совета он рекомендовал обратить внимание на семь источников типичных инноваций. Например, на нелепость — нечто между  реальностью "что случилось" и  реальностью "как должно было случиться". 

Руководитель, овладевший искусством инноваций, становится, по Друкеру, "менеджером-предпринимателем", способным совершить "революцию  в управлении". Последний термин Друкер вводит для обозначения еще  одного нового явления в экономике  знаний — это качественные, прорывные  изменения в бизнесе, но осуществленные без издержек, свойственных обычным, историческим революциям. 

Друкер вопреки  сложившемуся стереотипу резко разводит, чуть ли не противопоставляет харизму  руководителя его эффективности. Великие  менеджеры, говорит он в статье "Менеджер будущего", могут быть харизматичными и бесцветными, скупыми и щедрыми, интуитивными или рассудочными, объединяет их только одно — они все эффективны. 

 

Филипп  Кросби

 

Филипп Кросби —  один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность  получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях. 

1. Четко определить ответственность руководства предприятия  в области качества.
2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).

 

Ф. Кросби является идеологом  системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д. 

Кросби предложил  универсальный способ оценки степени  компетентности предприятия в решении  проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров: 
 

• отношение руководства  предприятия к проблеме;
• статус отдела качества на предприятии;
• способы рассмотрения проблемы качества;
• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
• меры по повышению качества;
• реальное положение с качеством на предприятии.

 

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра  в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в  области качества. Он предлагает целую  систему таблиц, графиков, с помощью  которых можно установить применительно  к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные  действия, которые приведут к улучшению  положения области качества. 

Ф. Кросби является автором  модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление  «модели эффективного лидера», которая  учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми). 

 

Тайити  Оно

 

Тайити Оно  является автором метода «Бережливого производства» - популярной концепции менеджмента, сфокусированной на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости. 

Оно начал  работать в в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он внедрил систему TPS (Toyota Production System), которая в западной интерпретации стала известна как Lean manufacturing. Значительный вклад в развитие теории Бережливого производства внес его соратник и помощник Сигэо Синго. Идеи Lean были высказаны еще Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. 

Основные  факторы концепции  Бережливого производства

 

1. Минимум времени  на изменения

Все сотрудники готовы к проведению масштабных изменений  в минимальные сроки. Благодаря  этому компания может подстраиваться под рынок, и не упускать хорошие  позиции. 

2. Минимизация потерь

Компания  исключает из списка своей деятельности все процессы, которые не увеличивают  добавочную стоимость продукта. Кроме  этого, сотрудники должны сосредоточиться  на бездефектном производстве, чтобы  не терпеть потери от некачественной продукции. Это удалось японцам, во многом потому, что основным из принципов  бережливого производства является концепция «Босс занят – так  что будь сам боссом». Соответственно, бережливое производство во многом основано на партнерских отношениях, где все  заинтересованы в результате. Каждый получает, исходя из результата, а не из должности. Также, для снижения потерь компании обеспечивают минимум передвижений сотрудников на работе(мастер не должен искать детали, они должны лежать рядом), отсутствие лишних перемещений товаров, за счет хорошей логистики, точное определение  спроса, благодаря чему на складе компании не образуется множество лишних товаров, которые можно будет продать  позднее. 

3. Минимальные запасы  на складе

Точный расчет того, сколько запасов понадобится  на ближайшие дни, недели пришел именно из Японии. Это позволяло компаниям  не делать крупных, дорогостоящих покупок  сразу, заменяя их мелкими партиями товаров.   

4. Маленький штат  гибких сотрудников

Чем больше разрастается компания в плане рабочих  мест, тем ниже становится эффективность  ее работы. В основе бережливого  производства лежит идея о гибкости сотрудников, т.е. любой работник готов  всегда выполнить задачу для компании, даже если она не соответствует его  должности. Это было настоящим откровением  для американцев в 80-е годы. Впрочем, гибкий персонал возможен только в  случае построения хороших партнерских  отношений, и никак иначе. 

5. Постоянное улучшение  качества продукции

Постоянное  совершенствование, как материального  качества продукции, так и его  добавочной стоимости. Отсюда вытекает принцип вытягивания, который основан  на том, что не компания будет навязывать продукт клиенту, а он сам придет за ним по своему желанию. Конечно, тут  кроме всего прочего участвует  и маркетинг. Питер Друкер однажды  сказал: «Цель маркетинга – узнать и понять клиента настолько, чтобы  товар или услуга точно соответствовали  его требованиям и продавали  себя сами». Концепция бережливого  производства поддерживает эту идею.