- автономная
работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное
принятие решений рабочими группами и
координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких
управленческих связей бюрократического
типа гибкими связями;
- привлечение
для разработки и решения задач сотрудников
разных подразделений.
- Эти принципы
разрушает свойственное иерархическим
структурам жесткое распределение сотрудников
по производственным, инженерно-техническим,
экономическим и управленческим службам,
которые образуют изолированные системы
со своими целевыми установками и интересами.
- В организации,
построенной по этим принципам, могут
как сохраняться функциональные подразделения
( Рис.4 ), так отсутствовать (Рис.4 ). В первом
случае работники находятся под двойным
подчинением - административным (руководителю
функционального подразделения, в котором
они работают) и функциональным (руководителю
рабочей группы или бригады, в которую
они входят). Такая форма организации называется
кросс-функциональной, во многом она близка
к матричной. Во втором случае функциональные
подразделения как таковые отсутствуют,
ее мы будем назвать собственно бригадной.
Такая форма достаточно широко применяется
в организации управления по проектам.
Рис.4. Кросс
- функциональная организационная структура
Преимущества
бригадной (кросс-функциональной)
структуры:
- сокращение
управленческого аппарата, повышение
эффективности управления;
- гибкое использование
кадров, их знаний и компетентности;
- работа в
группах создает условия для самосовершенствования;
- возможность
применения эффективных методов планирования
и управления;
- сокращается
потребность в специалистах широкого
профиля.
Недостатки
бригадной (кросс-функциональной)
структуры:
- усложнение
взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной
структуры);
- сложность
в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация
и ответственность персонала;
- высокие требования
к коммуникациям.
Вывод:
данная форма организационной структуры
наиболее эффективна в организациях с
высоким уровнем квалификации специалистов
при их хорошем техническом оснащении,
в особенности в сочетании с управлением
по проектам. Это - один из типов организационных
структур, в которых наиболее эффективно
воплощаются идеи современной философии
качества.
Проектная
структура управления
Основным
принципом построения проектной
структуры является концепция проекта,
под которым понимается любое
целенаправленное изменение в системе,
например, освоение и производство
нового изделия, внедрение новых
технологий, строительство объектов
и т. д. Деятельность предприятия
рассматривается как совокупность
выполняемых проектов, каждый из которых
имеет фиксированное начало и
окончание. Под каждый проект выделяются
трудовые, финансовые, промышленные и
т. д. ресурсы, которыми распоряжается
руководитель проекта. Каждый проект имеет
свою структуру, и управление проектом
включает определение его целей, формирование
структуры, планирование и организацию
работ, координацию действий исполнителей.
После выполнения проекта структура проекта
распадается, ее компоненты, включая сотрудников,
переходят в новый проект или увольняются
(если они работали на контрактной основе).
По форме структура управления по проектам
может соответствовать как бригадной
(кросс-функциональной) структуре, так
и дивизионной структуре, в которой определенный
дивизион (отделение) существует не постоянно,
а на срок выполнения проекта.
Преимущества
структуры управления
по проектам:
- высокая гибкость;
- сокращение
численности управленческого персонала
по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки
структуры управления
по проектам:
- очень высокие
требования квалификации, личным и деловым
качествам руководителя проекта, который
должен не только управлять всеми стадиями
жизненного цикла проекта, но и учитывать
место проекта в сети проектов компании;
- дробление
ресурсов между проектами;
- сложность
взаимодействия большого числа проектов
в компании;
- усложнение
процесса развития организации как единого
целого.
Вывод:
преимущества перевешивают недостатки
на предприятиях с небольшим числом одновременно
выполняемых проектов. Возможности воплощения
принципов современной философии качества
определяются формой управления проектами.
Матричная
(программно - целевая)
структура управления
Такая
структура представляет собой сетевую
структуру, построенную на принципе
двойного подчинения исполнителей: с одной
стороны - непосредственному руководителю
функциональной службы, которая предоставляет
персонал и техническую помощь руководителю
проекта, с другой - руководителю проекта
или целевой программы, который наделен
необходимыми полномочиями для осуществления
процесса управления. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует
с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими
работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по
ограниченному кругу вопросов. При этом
сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Для деятельности, которая имеет
четко выраженное начало и окончание,
формируют проекты, для постоянной деятельности
- целевые программы. В организации и проекты,
и целевые программы могут сосуществовать.
Пример матричной программно - целевой
структуры управления (фирма "Тойота")
приведен на Рис. 6. Эта структура была
предложена Каори Ишикава в 70-х годах и
с небольшими изменениями функционирует
по сей день не только на фирме "Тойота",
но и на многих других фирмах по всему
миру.
Рис.6. Матричная
структура управления на фирме "Тойота"
Преимущества
матричной структуры:
- лучшая ориентация
на проектные (или программные) цели и
спрос;
- более эффективное
текущее управление, возможность снижения
расходов и повышения эффективности использования
ресурсов;
- более гибкое
и эффективное использование персонала
организации, специальных знаний и компетентности
сотрудников;
- относительная
автономность проектных групп или программных
комитетов способствует развитию у работников
навыков принятия решений, управленческой
культуры, профессиональных навыков;
- улучшение
контроля за отдельными задачами проекта
или целевой программы;
- любая работа
организационно оформляется, назначается
одно лицо - "хозяин" процесса, служащее
центром сосредоточения всех вопросов,
касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается
время реакции на нужды проекта или программы,
т. к. созданы горизонтальные коммуникации
и единый центр принятия решений.
Недостатки
матричных структур:
- трудность
установления четкой ответственности
за работу по заданию подразделения и
по заданию проекта или программы (следствие
двойного подчинения);
- необходимость
постоянного контроля за соотношением
ресурсов, выделяемых подразделениям
и программам или проектам;
- высокие требования
к квалификации, личным и деловым качествам
работников, работающих в группах, необходимость
их обучения;
- частые конфликтные
ситуации между руководителями подразделений
и проектов или программ;
- возможность
нарушения правил и стандартов, принятых
в функциональных подразделениях, из-за
оторванности сотрудников, участвующих
в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод:
внедрение матричной структуры дает хороший
эффект в организациях с достаточно высоким
уровнем корпоративной культуры и квалификации
сотрудников, в противном случае возможна
дезорганизация управления (на фирме "Тойота"
внедрение матричной структуры заняло
около 10 лет). Эффективность воплощения
в жизнь идей современной философии качества
в такой структуре доказана практикой
фирмы "Тойота".
Многомерная
организационная
структура
Рис.10.
Трехмерная организационная структура
Преимущества
многомерной организационной
структуры
Многомерная
организационная структура позволяет
повысить гибкость организации и
ее способность реагировать на изменение
внутренних и внешних условий. Это
достигается путем разбиения
организации на подразделения, жизнеспособность
которых за- висит от их умения производить
по конкурентоспособным ценам товары,
пользующиеся спросом, и предоставлять
услуги, в которых нуждаются потребителя.
Такая структура порождает рынок
внутри организации независимо от того
является ли она частной или государственной,
коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной),
и повышает ее способность реагировать
на потребности как внутренних, так и внешних
потребителей. Поскольку структурные
подразделения " многомерной " относительно
независимы друг от друга, их можно расширять,
сокращать, ликвидировать или изменять
каким-либо способом. Показателем эффективности
работы каждого подразделения не зависит
от аналогичных показателей любого другого
подразделения, что облегчает исполнительному
органу оценку и контроль за деятельностью
подразделений. Даже работа исполнительного
органа может быть оценена автономно во
всех аспектах его деятельности.
Многомерная
структура препятствует развитию бюрократии
благодаря тому, что функциональные
подразделения или программы не могут
стать жертвой обслуживающих подразделений,
процедуры которых порой превращаются
в самоцель и становятся препятствием
к достижению целей, намеченных организацией.
Потребители внутри и вне организации
контролируют внутренних поставщиков
продукции и услуг; поставщики же никогда
не контролируют потребителей. Такая организация
ориентирована на цели, а не на средства,
в то время как для бюрократии характерно
подчинение целей средствам.
7.2.
Целеполагание. Требования,
предъявляемые к разработке
цели организации: классификация
целей, декомпозиция
целей, дерево целей.
Целеполагание
— один из важнейших компонентов управленческой
деятельности, а также общего функционирования,
организаций. Оно является и основной
функцией руководителя, и этапом
управленческой деятельности, и ее структурным
компонентом. Целеполагание определяется
как формулировка или выбор цели функционирования
организации, а также ее конкретизация
на подцели и их согласование. Вместе с
тем трактовка этой функции в теории управления
неоднозначна. С одной стороны, признается
ее не просто «очень важная», но и определяющая
роль как в управленческой деятельности,
так и в общем функционировании организации.
Постоянно подчеркивается, что наличие
обоснованных, перспективных целей организации
— главное условие ее функционирования,
а способность руководителя к их постановке
— одно из важнейших управленческих качеств.
Цели
– это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение
которых для нее является желательным
и на достижение которых направлена деятельность
фирмы.
Значение
целей для организации:
-исходные
точки планирования;
-основа
построения организационных отношений;
-база
системы мотивирования;
-являются
точкой отсчета в процессе
контроля и оценки результатов
труда работников и деятельности
организации в целом.
Цели
должны обладать следующими
ключевыми характеристиками:
-конкретностью;
-измеримостью;
-гибкостью;
-достижимостью;
-совместимостью
-приемлемостью.
Цели
классифицируются по:
- периоду установления-
стратегические цели( долгосрочные- 5 лет
и более, среднесрочные- от1 года до 5 лет,
краткосрочные- до 1 года), тактические,
оперативные;
- содержанию-
экономические, организационные, социальные,
научные, политические;
- сфере действия-
производственные, маркетинговые, финансовые,
кадровые, инвестиционные, административные;
- измеримости-
количественные и качественные;
- приоритетности-
особо приоритетные, приоритетные, прочие;
- иерархии-
цели организации, структурных подразделений;
повторяемости-
постоянные, разовые.
Требования
к целям организации:
- конкретность-
принадлежность к той или иной деятельности,
подразделению (менеджмент, инновации,
маркетинг и тд.);
- измеримость
и достижимость- цели должны рассчитываться
и быть пригодными в качестве базиса и
мотивации для исполнения;
- взаимосвязь-
отсутствие противоречия в нескольких
целях;
- множественность
и сопоставимость;
- операциональность
- способность к преобразованию их в задачи
или рабочие задания;
- нацеленность
на концентрацию ресурсов и усилий.