Розробка системи менеджменту в організації туризму і відпочинку

      Процес  ухвалення управлінського рішення  цілком залежить від конкретної ситуації в якій воно приймається. Крім цього на прийняття управлінських рішень впливає безліч факторів: 1) ризик; 2)мотивація; 3)контроль; 4)фінанси і т.д.

      До  всьго вище викладеного в цьму розділі можна зазначити, що крім прогорамованих і непрограмованих  рішень є ще групові та індивідуальні  управлінські рішення.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Формування  механізмів управління групами працівників  в організації.

 

      Група ― це дві або більше осіб, які  поділяють мету або кілька спеціальних  завдань, керуються нормативною  системою поведінки та взаємин, взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб.

      Як  і на будь якому діючому підприємстві у даній фірмі створено декілька груп до складу яких входять працівники фірми. Ці групи розділені на два  класи : формальні і неформальні.

      1.Формальні  групи ― це такі утворення  в межах організації, які створюються  за рішенням керівництва для  виконання певних виробничих  або управлінських функцій. Під  формальною організацією розуміють  модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегіть та на законних підставах планується для членів організації. Формальна група починає своє існування тоді, коли з’являється узгоджена загальновизнана процедура “узаконення” плану діяльності та поведінки групи. Керівництво створює групу через виробничу необхідність, коли здійснює розподіл праці по горизонталі та вертикалі. В організаціях існує три типи формальних груп:

1. Групи керівників.
2. Виробничі групи.
3. Комітети.

      На  фірмі існують три формальні  групи працівників. Дві  з них  ― виробничі групи, складаються з працівників,які разом працюють над одним завданням. Чисельність даних груп: 8 чоловік входить в одну групу і 5 чоловік в другу. Крім виробничих груп існує командна група керівника , яка складається з 4 осіб, керівника та його безпосередніх підлеглих, які в свою чергу, токож є керівниками.

      2. Неформальні групи ― це такі  групи, створення та функціонування  яких не передбачалося. Вони  виникають спонтанно.

      Управління  формальними стосунками та групами  в будь-якій організації має вирішальне значення, однак неформальні групи, що створюються не з ініціативи керівництва, є потужною силою, яка при певних умовах може стати домінуючою і зводити до мінімуму зусилля керівництва. Крім того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати. Неформальні організації мають багато спільного з формальними : в них є певні завдання, ієрархії, лідери.

      Процес  створення та розвитку неформальних груп, а також причини вступу людей  до них, характеризуєть певними особливостями:

• Опір змінами. Люди можуть використовувати неформальну організацію для обговорення фактичних і майбутніх змін. Практика свідчить, що в групах спостерігається тенденція опору змінам, тому, що вони можуть нести загрозу існуванню групи;
• Неформальні лідери. Найбільшою опорою неформального лідера є визнання його групою.

      В даній фірмі існує одна неформальна  група. Ця група створена працівниками фірми  без втручання керівництва  та існує на добровільній основі. В  цю групу входять 12 чоловік, які мають  певні спільні інтереси, в тій  чи іншій сфері неформальних відносин.

      Ефективність  діяльності будь-якої групи залежить від її стадій розвитку. На початкових стадіях розвитку, коли в групі  немає єдності, спостерігаються  часті помилки в роботі. Далі група  починає зосиреджувати увагу  на взаємодопомозі та підтримці у досягненні мети. Врешті група може повністю виявити майстерність і здібності своїх членів. Менеджер повинен добре знати, на якій стадії знаходиться конкретна група, з метою розроблення ефективних засобів впливу на її членів. Для підвищення ефективності груп прцівників необхідно застосовувати  такі методи:

• Мотивація.
• Контроль.
• Взаємне визнання.
• Взаєморозуміння і т. д.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Розробка  пропозиції з організації  та вдосконалення  керівництва.

 

      Керівництво можна визначити, як процес використання влади задля досягнення впливу на людей. Влада  ― це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто влада ― це знаряддя праці.

      Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявним у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. З цих позицій можна визначити три види керівників:

1. Автократичний.
2. Демократичний.
3. Ліберальний.

      Керівнику даної фірми найбільш підходить  демократичний тип керівництва. Прагне надання підлеглим самостійності  відповідно до їх кваліфікації і функції, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них. Він намагається радитись з ними і прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців.

      Керівник  демократичного типу вважає своїм обов’язком постійно і грунтовно, з повною відвертістю  інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку підприємства. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.

      Донедавна переважала думка, що між поняттями “керівництво”, “лідерство” та “влада” немає суттевої відмінності, оскільки особа, яка наділена повноваженнями здійснювати керуючі функції, автоматично вважається лідером колективу і має владу над підлеглими. Однак на практиці ці три складові управлінського впиву необов’язково зосереджені в одних руках.

      Відмінності між статусом лідера і формального  керівника випливають з особливостей ролі та функціонування їх в організації. кЕрівництво передбачає монополію  на прийняття рішень і контроль за ходом їх виконання. Лідер  не узурнує право приймати рішення, а навпаки, запрошує до цього колектив. В результаті змінюється статус кожного працівника. Якщо керівник протистоїть групі підлеглих, виступає як зовнішня сила, то лідер перетворює колектив у єдину команду.

      Поль  Херсі та Кен Бланшар розробили  ситуаційну теорію лідерства, згідно якої підходи до лідерства залежать від  “зрілості керівників”. Зрілістю тут  вважається не вікова категорія, а здатність  нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід та компетентність. За даною теорією існують чотири підходи до лідерства: давати вказівки, продавати, приймати участь, делегувати.

      Перший  підхід вимагає, щоб керівник поєднував  високий рівень орієнтації на завдання і незначний ― на людські стосунки. Цей підхід призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості, які або не прагнуть, або не можуть відповідати за конкретні завдання і їм необхідний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.

      Другий  підхід ― передбачає високий ступінь  направленості і на завдання і на стосунки. Така ситуація виникає коли підлеглі прагнуть відповідальності, але володіють лише задовільним рівнем “зрілості”. Керівник  дає конкретні поради та інструкції стосовно того, що і як слід робити.

      Третій  підхід характеризується помірно високим ступенем зрілості. У такій ситуації підлеглі в змозі, але не прагнуть нести відповідальність. Для керівника, який поєднують низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найбільш прийнятним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі прекрасно обізнані у тому, що і як слід виконувати і не потребують додаткової інформації.

        Четвертий підхід відрізняється  високим ступенем зрілості ―  підлеглі можуть нести і прагнуть  відповідальності. Така ситуація із наявністю зрілих виконавців не вимагає від керівника особливих зусиль ні стосовно завдань, ні відносно людських стосунків. Даний стиль керівництва отримав назву делегуваня ― дозвіл підлеглим діяти  за обставинами і невтручатися у процес прийняття рішень.

      Велике  значення для організації має  також правильне проведення оцінки професійних якостей керівників при призначенні їх на посаду. Для  оцінки професійних якостей керівника  використовують три основні методи збору інформації про нього: 1) випробування; 2) співбесіди; 3) центри оцінки. В центрах оцінки застосовують такі методи: “в кошику для паперів”; імітація зборів; усні доповіді; співбесіди. 
 
 
 
 
 
 
 

8. Організація управління конфліктами  і стресами.

 

      Як  і в більшості організацій  в даній фірмі виникають конфліктні ситуації. В звязку з цим виникає необхідність вміти здійснювати управління цими конфліктами.

      Організація постійно перебуває у стані динамічного  розвитку, реагує на сприятливі можливості та уникає небезпечних ситуацій. Зовнішнє середовище в якому існує фірма  є не стабільною комбінацією факторів впливу на його діяльність, а хаотичним  нагромадженням складових, що постійно перебувають у русі, змінюють свої значення і мають, як правило, різновекторну спрямованість. Всі ці процеси та явища зумовлюють винекнення неординарних ситуацій, які раніше не зустрічалися і потребують нагального вирішення. Саме через це в більшості випадках на фірмі і виникають конфліктні ситуації.

      Конфлікти ― це ситуація, набір обставин при  якій виникає:

• Зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів.
• Відсутність згоди між двома чи більше суб’єктами.
• Спостерігається внутрішній дискомфорт однієї особи.

      У конфліктах беруть участь як окремі особи  так і групи людей. Учасників  конфлікту називають опонентами, суперниками тощо.

      У конфліктній ситуації кожна зацікавлена  сторона прагне відстоювати та досягти  реалізації власної мети, цілей, думок, завдань при цьому вона наводить аргумент на свою користь, перешкоджає опоненту чинити так само, використовує всі прийняті у даній ситуації заходи та форми впливу і намагається здолати опір іншої сторони.

      Конфлікти асоціюються з усіякими негараздами, суперечками, ворожістю, боротьбою і не мають позитивних ознак. Однак керівництво даної фірми зрозуміло, що конфлікти, попри негативні риси, відіграє і позитивну роль ― сприяє рухові організації вперед і визначає фактори, що заважають цьому процесові. На їх думку, термін “конфлікт” можна визначити як джерело творчої енергії, якою слід управляти, тобто спрямовувати її у бажане русло.

      Умовою  винекнення конфлікту вважається конфліктна ситуація ― тобто, ситуація, у якій одна із складових змінює свої кількісні  чи якісні значення, що призводить до загострення стосунків між конфліктуючими сторонами.  Конфлікт не виявляється доти, поки існуюча ситуація або влаштовує всі задіяні чи зацікавлені сторони, або ж ці сторони ще не в змозі вплинути на розвиток ситуації, не володіють достатнім потенціалом.