Розподіл та делегування повноважень в організації

Делегуванню підлягають не всі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів тощо). Чинними законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язків  і прав, які не можна делегувати.

Делегування повноважень  передбачає посилення контролю виконання  та його централізацію. Чим більшу частину  своїх обов'язків і прав менеджер делегує іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і більш своєчасною має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю, зокрема, повинна передбачати постійне і оперативне інформування менеджера.

При делегуванні слід додержуватися  відповідності виконуваних обов'язків  обсягу наданих підлеглому працівникові прав. Якщо цей обсяг перевищує  права працівника, то виникає реальна  загроза їх невиконання. Якщо прав більше, ніж обов'язків, створюється атмосфера безвідповідальності, безконтрольності і зловживань.

Делегування повноважень  має здебільшого чітко виражений  суб'єктивний характер. Кожний менеджер по-своєму оцінює можливості і прагнення  підлеглих і відповідно до цієї особистої  оцінки надає їм ті або інші повноваження. Делегування допомагає управляти  великими колективами, сприяє формуванню кращої структури управління.

Існує певний порядок правильного  використання делегування своїх  повноважень. Він передбачає передачу частини повноважень для зімкнення  включених у групу осіб і посилення  загальної взаємної зацікавленості. Керівник не повинен намагатися передати своїм підлеглим ті повноваження, якими вони вже користуються завдяки  своєму статусу. Вибирати своїх помічників він повинен з урахуванням  думки групи. Не слід виражати певним підлеглим свого співчуття із приводу існування протиріч між  їхніми індивідуальними інтересами й загальними результатами, яких Ви домагаєтеся отримати від групи  в цілому.

Найбільш доцільно використовувати  делегування у таких ситуаціях:

1. зайнятість не дає менеджеру можливості самому розв'язати проблему;
2. менеджер бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще за нього;
3. менеджер намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;
4. менеджеру необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

  Реалізація принципу делегування повноважень має такі переваги:

1. підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають працівники, які мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію;
2. у підлеглих розвивається ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;
3. керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт;
4. розширюється обсяг функцій і завдань, які виконує організація.

Напрями практичної реалізації делегування повноважень:

1. Перерозподіл функцій  між членами керівництва організації  (підприємства), тобто між менеджером  та його заступниками. Основна  мета - вивільнення менеджера від  участі у розгляді і вирішенні  питань, які можуть розглянути  і розв'язати його заступники. Розподіл функцій з вичерпною  повнотою відбивається у наказі  або іншому спеціальному документі,  який має бути доведений до  відома всіх лінійних і функціональних  менеджерів.

2. Передача вищим керівництвом  частини своїх функцій і прав  менеджерам лінійних і функціональних  підрозділів середнього і оперативного  щаблів управління. Для цього  коригують і доповнюють положення  про підрозділи, зокрема ті розділи,  де йдеться про обов'язки і  права їх менеджерів.

3. Перерозподіл функцій  між членами адміністрації організації,  тобто лінійними і функціональними  менеджерами; їх заступниками, з  одного боку, і відповідальними  виконавцями - з іншого. Для цього  уточнюються посадові інструкції  працівників.

4. Тимчасове надання працівнику  певних прав для виконання  конкретного кола робіт, розв'язання  завдання тощо.

5. Стимулювання працівників,  які у ході виконання своїх  посадових обов'язків і доручень  керівника виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання,  розширюють свої функції, беруть  на себе відповідальність за  виконання раніше не передбачених  робіт і операцій.

6. Введення порядку, при  якому на нараді керівника  може представляти уповноважена  ним особа. У ряді випадків  цій особі надається право оперативно розв'язувати всі питання, що перебувають у віданні організації (підрозділу).

7. Надання права менеджерам  підрозділів і відповідальним  виконавцям у межах їх компетенції,  обмеженої посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення  і підписувати документи, які  виходять за межі організації  (право менеджерів підрозділів  у межах їх компетенції здійснювати  листування від імені організації).

Відсутність широких повноважень  апарату управління призводить до такої  небажаної ситуації, коли всі рішення  приймає тільки перший керівник.

Делегуючи свої повноваження, менеджер має право вимагати більшої  самостійності від підлеглих, зокрема, самостійно аналізувати і оцінювати  фактори, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань  і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати  за них; обирати шляхи і засоби для досягнення поставленої мети.

Підлеглі мають бути впевнені у тому, що в будь-який момент їм надана допомога в здійсненні делегованих  повноважень. Це сприятиме більшому порозумінню менеджерів і підлеглих, посилить довіру до менеджера, а також  дасть йому можливість здійснити  контроль, одержати інформацію про  дії підлеглих.

Слід об'єктивно оцінювати  роботу підлеглого, що дістав найширші повноваження. Можливі помилки, особливо на початкових етапах самостійної роботи, і сприймати їх слід як нормальне  явище. Враховувати потрібно не кількість  помилок, а повторення їх, що свідчить про недосконалі методи контролю, неправильну оцінку ситуації, відсутність  критичного погляду на свою роботу.

Як уже зазначалося, делегування  повноважень не знімає з менеджера  відповідальності за результати роботи, за те, що і як роблять його підлеглі.

Вміння брати на себе відповідальність - важливий елемент готовності до виконання  своїх функцій. Особливо це стосується тих випадків, коли рішення приймають  в умовах суперечливих поглядів і  рекомендації, недостатньої інформації, коли велике значення мають інтуїція, передбачення, досвід, довіра до підлеглих.

На ефективність делегування  може серйозно впливати стиль роботи менеджера з переважанням жорстких, адміністративних методів управління. Такий керівник намагається сам  приймати рішення з усіх питань, він вимагає безумовного виконання  прийнятих ним рішень і безпосередньо  в усьому особисто контролює підлеглих. Таким чином, обмежується ініціатива, самостійність, творчий підхід. Поступово працівник перестає удосконалювати свою кваліфікацію, стає безпорадним, не пристосованим до самостійної, відповідальної роботи.

У деяких випадках об'єктивний аналіз показує, що абсолютна більшість  функцій, які виконує менеджер, досить успішно може здійснюватися на більш  низькому рівні управління (помічниками, іншими підлеглими). Це означає, що немає  підстав для збереження посади менеджера, і її слід скоротити.

Менеджер повинен враховувати, що підлеглі можуть виконувати делеговані ним обов'язки і добиватися потрібних  результатів, проте, при цьому дії, принципи і методи виконання можуть бути зовсім іншими, ніж у нього. Не завжди менеджери готові з цим  миритися.

Основні фактори, що перешкоджають  активному делегуванню повноважень:

1. Недовіра до підлеглих, тобто відсутність у менеджера впевненості у тому, що вони якнайкраще виконають доручену їм роботу. Можна також передбачити реальний опір частини персоналу розширенню своїх повноважень.

2. Недооцінка здібностей  підлеглих. Дуже часто вона  має апріорний характер, тобто,  не випробувавши підлеглих в  умовах самостійної роботи і  підвищеної відповідальності, менеджер  вважає за неможливе делегувати  їм навіть незначну частину  своїх прав. Така недооцінка виникає  нерідко з упевненості менеджера  в тому, що, по-перше, прийняті  ним рішення завжди оптимальні, а по-друге, що він сам зможе  виконати роботу або завдання  краще, ніж підлеглі. Така переоцінка  своїх можливостей призводить  до постійної зайнятості менеджера,  бездіяльності і безініціативності  підлеглих.

3. Бажання керівника самому  брати участь у розв'язанні  всіх конфліктів і виробничих  колізій. Як правило, такий  стиль роботи мало ефективний, призводить до втрати відчуття  перспективи, обмеження активності  працівників, величезної завантаженості  менеджера.

4. Неправильне розуміння  престижності. Деякі менеджери вважають, що вони повинні знати все  про свою організацію (підприємство) і на вимогу вищої організації  негайно дати вичерпну інформацію  з будь-якого питання. Проте,  менеджер не може і не повинен знати все. Він зобов'язаний розв'язувати найважливіші проблеми, що визначають діяльність організації.

Іншою інформацією має  володіти штаб головного менеджера - апарат управління, якому і передають  відповідні повноваження. Іншою важливою проблемою престижності є встановлений у ряді організацій порядок, відповідно до якого діловий лист або будь-який інший документ, який направляють  на їхню адресу, має бути підписаний тільки першим менеджером. Як правило, в цих документах йдеться про  поточні, часто другорядні питання (наприклад, прохання щось прискорити, роз'яснити, змінити, перенести строки тощо). Постійна увага першого менеджера  до таких питань негативно позначається на організації процесу управління.

5. Дріб'язкова оцінка підлеглих,  у тому числі менеджерів підрозділів,  бажання першого менеджера постійно  вникати в усі деталі і моменти  роботи, викорінення спроб робити  будь-що не так, як він вважає  за потрібне. Постійні зауваження, вказівки в процесі оперативної  роботи призводять до втрати  самостійності, зниження ініціативи  і відповідальності працівника  за справу.

6. Прагнення до влади,  небажання поступитися частиною  своїх прав, впевненість, що делегування  повноважень, довіра до підлеглих,  спирання на них, знижують роль  менеджера в управлінні, не сприяють  зростанню його авторитету. Звідси  свідома або інтуїтивна протидія  розвитку професійних здібностей  своїх підлеглих, тенденція стримування  їхніх дій у суворо обмежених рамках обов'язків і прав.

7. Наявність несанкціонованих  завдань має місце тоді, коли  один функціональний менеджер (наприклад,  менеджер відділу маркетингу, головний  бухгалтер) прагне доручити виконання  несанкціонованих першим менеджером  організації завдань іншим підрозділам.  Така практика дезорганізує роботу  апарату управління, порушує принцип  єдиноначальності, знижує ефективність  контролю.

8. Спроби підлеглих покласти  свої функції на безпосередніх  менеджерів (делегування знизу). Цей  прийом відхилення від роботи  може набувати різних форм: непередбачене  погодження, нарікання на незнання  проблеми (джерел, документів, людей, обставин тощо), посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання, відсутність контактів з людьми, від яких залежить розв'язання.

9. Побоювання викликати  незадоволення підлеглих внаслідок  покладання на них додаткових  обов'язків, з одного боку, і  невпевненість у собі - з другого,  викликають у менеджера намагання  робити якнайбільше самому, виявляючи  мінімум довіри до своїх співробітників. Негативним є також побоювання  помилок, які бувають на перших  етапах делегування.

Таким чином, делегування  підвищує результативність роботи підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання необхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконання. В обов'язки менеджера входять як визначення цілі завдання, так і контроль за його виконанням.

 Делегувати необхідно  операції, що повторюються й плануються, а виконання їх може забезпечити  високу якість прийняття рішень.

Мистецтво делегування полягає  в умілому поєднанні специфічних  методів і знань психології підлеглих, взаємної довіри.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Нормативні акти, які регламентують організацію взаємодії і повноважень

До нормативних актів, які регламентуються організацією взаємодії та повноважень і відповідальність на підприємстві, відносяться положення  про структурні підрозділи і посадові інструкції працівників. Основні функції  структурних підрозділів, межі компетентності їх менеджерів визначає перший керівник підприємства.