Розподіл та делегування повноважень в організації

 

Зміст

Вступ

Теоретичний розділ. Розподіл та делегування повноважень в організації……4

1. Організація взаємодії як функція менеджменту. Делегування повноважень………………………………………………………………….....4
2. Нормативні акти, які регламентують організацію взаємодії і повноважень……………………………………………………………………16
3. Розподіл функцій між менеджером і підлеглими…………..……………….30

Розрахунковий розділ…………………………………………………………..34

Висновки

Список використаних джерел

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Менеджеру належить провідне місце у виконанні завдань  управління. Він відповідає за роботу конкретного підрозділу чи організації  в цілому, має у своєму підпорядкуванні  конкретний колектив працівників, наділений  правами і повноваженнями. Він  вибирає оптимальні варіанти управлінських  рішень і організує їх рішення.

 Результати роботи  менеджера залежать не тільки  від діяльності колективу, який  він очолює, і апарату управління, а також і від організації  власної праці.

Завдяки чому потрапили на свої посади не всі, але багато керівників? В першу чергу тому, що вони виконували свою роботу рядових співробітників краще за решту, розбиралися в ній куди глибше за своїх колег. Але керівник - не тільки кращий фахівець, але ще і організатор праці інших людей. Для цього ж потрібно уміти поводитися з ними.

Ніщо так не впадає в  очі і не наносить такої утрати репутації, як невміння керівника поводитися зі своїми підлеглими. Навіть пропуски в спеціальній освіті менш помітні, чим безпорадність у сфері  ділових відносин.

Керівництво і делегування - синоніми. Керівник, що не уміє або  не хоче користуватися методами делегування, - не справжній керівник. Поки він  не навчиться робити роботу руками інших, над ним постійно висітиме загроза розвалу роботи.

Але, перш ніж делегувати відповідальність за рішення якої-небудь задачі і необхідну для цього  владу, потрібно чітко представляти, яких результатів очікується від  підлеглих, а також коли і в  якій формі ці результати повинні  бути досягнуті.

Чіткий контроль за результатами роботи і строга дисципліна - головні  передумови ефективного делегування.

Делегування - не спосіб піти від відповідальності, а форма  розподілу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Делегування полегшує роботу керівника, але не знімає з нього обов`язку ухвалювати остаточні рішення, - обов`язку, який і робить його керівником.

 

Розподіл  та делегування повноважень в  організації

1. Організація взаємодії як функція менеджменту. Делегування повноважень

Організація (як функція  управління) - це процес створення структури  підприємства, що дозволяє людям ефективно  працювати разом для досягнення поставлених цілей.

Існує два основних аспекти  організаційного процесу:

1) розподіл організації на підрозділи (відповідно до цілей і стратегій);

2)  встановлення співвідношення повноважень, що зв'язує вище керівництво з більш низькими рівнями, керівництво встановлює співвідношення повноважень, за допомогою делегування.

Організація взаємодії - це процес створення структури управління підприємством, яка дає можливість персоналу об'єднати свої зусилля  для досягнення певних цілей.

Організація як функція менеджменту  передбачає розподіл завдань між  керівництвом підприємства, окремими підрозділами або працівниками і  встановлення взаємодії між ними.

Організація забезпечує ефективну  діяльність підприємства. Це передбачає формування системи управління та її органів - підрозділів апарату управління, включаючи розподіл між ними функцій, прав і відповідальності, раціональне  співвідношення керуючої і керованої підсистем, взаємозв'язок між елементами цієї системи управління, об'єктами управління та іншими системами; ефективне використання управлінських процесів; розробку рішень та їх виконання; регламентацію управлінських робіт - процедур опрацювання інформації, застосування засобів оргтехніки.

Виділяють два основних елементи в організації управління. Перший - організація взаємодії та розподіл повноважень, другий - побудова організаційних структур управління підприємством. Ці елементи взаємопов'язані та взаємозумовлені. В їх основу покладено функції апарату управління підприємства.

Управлінські функції  реалізуються персоналом фірми, підприємства, організації, з числа якого створюються  відділи, служби, бюро, цехи та формується структура апарату управління. Структура  його - це склад і взаємозв'язок органів  управління, що складають певну єдність  ступенів і ланок управління. Вона відповідає тому реальному, розчленованому на частини єдиному процесу управління, який може удосконалюватися незалежно  від того, раціональна чи не раціональна  встановлена система управління організацією. Ступені апарату управління відбивають субординацію, послідовність  підлеглості органів і персоналу  управління. Організаційна побудова його є похідною і визначається виробничою структурою, організаційною побудовою  підприємства, чисельністю апарату  управління, його функціями тощо.

Функції апарату управління - це особливий вид діяльності управлінських  працівників, які забезпечують виконання  поставлених перед колективом підприємства завдань.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси  організації і спрямовувати зусилля  деяких її співробітників на виконання  певних завдань.

Види повноважень в  управлінській діяльності:

1. лінійні - передаються безпосередньо до підлеглого і далі до інших підлеглих, дають узаконену владу;
2. функціональні (штабні) – делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією.

На рис. 1 представлені визначальні  фактори ефективності лінійних повноважень.

 

 

 

 

 

Рис. 1. Визначальні фактори  ефективності лінійних повноважень

 

 

Функціональні повноваження поділяються на:

1. рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;
2. обов’язкові погодження, коли функціональний керівник погоджує свої свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;
3. паралельні, тобто такі, за яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Протягом багатьох років  використання штабного апарату в  організаціях було обмеженим. Але з  розвитком технологій зовнішнє середовище бізнесу стало більш мінливим і складним, через це організації  відчули потребу в більшій  кількості кваліфікованих кадрів. Так, наприклад, фармацевтичній фірмі потрібна взаємодія хіміків, лікарів, програмістів, технологів, техніків з контролю якості, торговельних агентів, юристів тощо. У підсумку наразі існує багато типів  адміністративних апаратів (штабів) і  варіантів штабних повноважень.

Виділяють три типи штабів: консультативний, обслуговуючий, особистий. Однак на практиці неможливо провести чітку межу між ними. Наприклад, часто  апарат виконує як обслуговуючу, так  і консультативну функції. Так, відділ кадрів в організації може виступати  в ролі як обслуговуючого апарата (веде особисті справи співробітників), так  і в ролі консультативного (поставляє  необхідні кадри).

Консультативний апарат може діяти в організації на постійній основі або тимчасово, коли запрошуються фахівці в якійсь галузі для консультації керівництва, менеджерів, лінійних керівників. Наприклад, такі консультації можуть бути в області права, нової технології, кваліфікації кадрів.

Обслуговуючий апарат, тобто  організація, має апарат, що надає  певні послуги. Вони можуть надаватися також і консультативним апаратом (змішування функцій). Обслуговуючий  апарат може працювати, наприклад, в  області маркетингу, матеріально-технічного оснащення, фінансів, технологічних  операцій тощо.

Особистий апарат - це різновид обслуговуючого, коли керівник наймає секретаря або помічника. Обов'язки особистого апарата полягають у  тому, щоб виконувати розпорядження  керівника. Хоча він не має формальних повноважень, його члени можуть мати великі повноваження (влада). Наприклад, коштами «фільтрування» інформації члени цього апарата можуть контролювати доступ до керівника, хоча в організації вони не мають великих повноважень. Якщо вони здійснюють якісь дії, то це робиться за дорученням керівника.

Штабні повноваження можуть бути дуже обмежені (фактично чисто  консультативними) або такими загальними, що майже зникає різниця між ними і лінійними обов'язками.

Рекомендаційні повноваження. Коли апаратні повноваження зводяться  до рекомендаційних, вважається, що лінійне  керівництво буде звертатися за консультаціями до консультативного апарата тільки тоді, коли будуть потрібні його знання. У цьому випадку консультативний  апарат дає рекомендації і поради. Наприклад, на сучасних підприємствах  існує відділ організаційних і психологічних  досліджень, де фахівці-психологи здійснюють рекомендаційні повноваження (у формі  рекомендацій щодо пропозицій з поліпшення морально-психологічного клімату в  колективі, ергономічних умов праці  тощо).

Обов'язкове узгодження. Оскільки штабний апарат може мати складнощі  в спілкуванні з лінійним керівництвом (доводячи свою значимість), фірма іноді  розширює повноваження штабного апарата  до обов'язкових узгоджень з ним  яких-небудь рішень. Тобто якщо узгодження обов'язкові (обумовлені статутом), лінійне  керівництво зобов'язане обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом перед тим, як здійснити дії. При  цьому воно може діяти на свій розсуд. Наприклад, у багатьох організаціях відділ маркетингу повинен обов'язково давати попередню оцінку реалізації нового продукту перед тим, як цей  продукт буде впроваджуватися. Але лінійний апарат цю оцінку може прийняти або не прийняти, керуючись власним досвідом.

Рівнобіжні повноваження. Вище керівництво може розширити  обсяг повноважень штабного апарата, надаючи йому право відхиляти  рішення лінійного керівництва. Тобто метою рівнобіжних повноважень  є встановлення системи контролю для зрівноважування влади і  запобігання грубим помилкам в управлінні. Найбільш широко рівнобіжні повноваження використовуються у вищих державних  органах і виконавчих структурах. Наприклад, закони набувають офіційного статусу, якщо Верховна Рада і Президент  України їх схвалять. В організаціях рівнобіжні повноваження приймаються, наприклад, для контролю фінансових витрат; для цього необхідні два  підписи - керівника організації  і головного бухгалтера.

Функціональні повноваження. Апарат, що володіє функціональними  повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії  в області своєї функціональної компетенції. Функціональні повноваження широко розповсюджені, тому що комплексні сучасні організації часто потребують у високого ступеня одноманітності в таких областях, як методи бухгалтерського  обліку, трудові відносини, контроль зайнятості. Отже, вони допомагають  значно зменшити час на прийняття  якісних рішень (оскільки кожна функціональна  область має компетентний відділ маркетингу, який складається з начальника відділу, замісника, маркетолога по збуту, рекламі і операціях збуту, технічних виконавців.

Засобом, за допомогою якого  керівництво встановлює відносини  між рівнями повноважень, є делегування.

Делегування тісне пов'язане  з такими категоріями, як повноваження і відповідальність.

Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Делегування повноважень  полягає у передачі керівником окремим  своїм підлеглим частини відповідних  повноважень і функціональної відповідальності, які стосуються виконання тих  чи інших завдань. Менеджер надає  право безпосередньо підлеглим  йому особам самостійно здійснювати  певні дії або приймати відповідні рішення. Отже, делегування повноважень передбачає делегування обов'язків і прав, тобто частину своїх функцій і прав, необхідних для їх виконання, менеджер передає підлеглим.

Відповідальність - це зобов'язання виконати завдання і відповідати  за його належне виконання.

Зобов'язання - очікуване  від індивіда виконання конкретних вимог згідно з посадою, яку він  обіймає.

Відповідальність частіше  за все не делегується. Її зберігає конкретний менеджер перед вищим  керівництвом, незалежно від того, кому і які функції він делегував.

Отже, менеджер несе відповідальність за рішення і дії, які здійснили  особи, яким були делеговані ці повноваження. У свою чергу, ці особи несуть відповідальність перед менеджером.

Очевидно, що одним з найважливіших  завдань менеджера будь-якого  рангу є вибір безпосередньо  підлеглих йому осіб, здатних виконувати делеговані їм повноваження. Свої обов'язки і права менеджер може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим  йому особам. Так, для виконання або  вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група (команда), керівник якої керівникові  підприємства безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим, на період виконання  керівник підприємства може надати йому певні повноваження, у тому числі  й такі, що передбачають дії від  його імені.