СОДЕРЖАНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЯ                                                                                    21

      ВВЕДЕНИЕ

      Конфликт  сам по себе не есть проблема, проблема в том, что нам делать с нашими различиями. Р. Фишер 

      Лучший  способ предупредить конфликт - не допустить его. Руководить - значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации.   Руководить без конфликтов - возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики. У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что- либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно, длительный контакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессе чреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями, но об этом не сейчас и не здесь), то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

      Но  часто управленцы, которые не могут  сосредоточиться или владеть  собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

      Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления.

      Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1 Понятие конфликта 
 

      Понятие конфликта принадлежит как обыденному сознанию, так и науке, наделяющий его своим специфическим смыслом. Общество интуитивно понимает, что такое конфликт, однако от этого определение его содержания не становится более легким.

      В обыденной речи слово "конфликт" используется применительно к широкому кругу явлений - от вооруженных столкновений и противостояния различных социальных групп до служебных и супружеских разногласий. Мы называем конфликтом супружескую ссору, военные действия, дискуссии в парламенте, столкновение внутренних мотивов, борьбу собственных желаний и чувства долга и многое другое.

      Слово "конфликт" происходит от латинского conflicts - столкновение и практически в неизменном виде входит в другие языки.

      Конфликт - это проявление объективных или  субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон. Иными словами, конфликт - это процесс, в котором два или более индивида или группы активно ищут возможность помешать друг другу, достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение интересов соперника или изменить его взгляды и занимаемые позиции.

      Для уяснения сути конфликта важно выделить его основные признаки и сформулировать необходимые и достаточные условия его возникновения. Представляется достаточным выделить два таких признака:

       - конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных мотивов и суждений. Такие мотивы и суждения являются необходимым условием для возникновения конфликта.

      - конфликт - это всегда противоборство субъектов взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т.д.). Исходя, из вышесказанного можно сформулировать необходимые условия возникновения (наступления) конфликта. Таким образом, условиями являются наличие у субъектов какого-либо взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений, а также состояние противоборства между ними. 

      2 Роль руководителя организации в управлении и конфликтами

     Бытует  мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения смыслов и проекции. Конфликтующие стороны стремятся защититься при помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга, Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

     Разрушительный  конфликт, безусловно, вреден, поскольку  он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в  то же время видоизменяет отношения  между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго.

     В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит менеджеру. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация или ее подразделение — лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

     Нужно иметь ввиду, что менеджер в условиях конфликта может оказать в нескольких положениях: непосредственного участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо не вмешиваясь в сам конфликт, устранить его с высоты своего положения административными методами.

     Существует  множество способов "погашения" конфликтных ситуаций, и среди  них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Давайте посмотрим, каким образом  руководитель способен создать в  коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения.

     Разъяснение требований. Администрация предприятия  стремится как можно более  четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально  является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.         Формулирование задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

     "Прошу  Вас". Менеджер формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

     "Я  бы советовал поступить таким  образом". Здесь применяется мягкая  форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания  может быть эффективной только  у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

     "Вам  поручается выполнить". Задание  формулируется с достаточной  долей личного влияния менеджера. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по времени выполнения задания.

     "Я  приказываю Вам". Руководитель  применяет свое административное  влияние и нажим. Предполагается  тщательный контроль. Такая форма  выдачи задания эффективна для  необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

     "Я  категорически приказываю Вам  выполнить данное задание. В  случае невыполнения в отношении  Вас будут приняты следующие  меры: ...". Данная форма более  эффективна для нарушителей трудовой  дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль. 

     Система наказания и вознаграждения. В  сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

     Менеджер должен следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.

     Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

     - фиксация общей положительной  оценки сотрудника как работника  и человека (например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе");

     - формулирование критической оценки (предложение может выглядеть  следующим образом: "Но сегодня,  прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...");

     - признание того, что сотрудник  является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: "Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений");

     - выстраивание позитивной перспективы  на будущее (можно сказать: "Я  уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать").

     Иерархия  подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

     Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

     Подчиненные по-разному реагируют на власть и  принуждение. Выделяется три основных типа подчинения.

     Подчинение  при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений менеджера. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

     К подчиненным подобного типа менеджеру необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту.