Роль лидера в управлении организацией

Индивидуальные представления  членов группы относительно их роли и  влияния, а также о характере  групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в  группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а  также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер  проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если лидер продолжает контролировать ситуацию, последовательно  осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать  групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам. Задачами управленческого лидера на этой стадии развития группы являются:

· обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными  интересами членов группы и целями группы;

· проявление интереса к  потребностям и особенностям членов группы

· определение критериев  групповой деятельности, ценностей  и норм;

· мотивация членов группы к достижениям;

· разрешение конфликтов и противоречий;

· проявление отношения  к процессам распределения неформальной власти;

· прояснение индивидуальных и групповых задач.

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как  факторов эффективности групповой  деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития - выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Внимание группы постепенно переключается с проблем групповой  динамики на проблемы выполнения задания. В этой связи перед формальным лидером возникают следующие  задачи:

· обеспечение связи  декларируемых ценностей и норм с практикой;

· мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;

· уточнение задач  и заданий;

· подчеркивание статуса  группы и ее членов;

· развитие мотивации  к достижениям;

· поощрение инновации  и самостоятельности;

· поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

Лидерство в условиях групповой динамики и его эффективность  определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические  потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. Эффективная групповая деятельность возможна лишь при гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей с обеспечением необходимых условий для выполнения задания. Даже небольшой опыт работы позволяет лидеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи.

Специалисты выделяют два  разных типа подчиненных:

· подчиненных, ориентированных  на цель;

· подчиненных, ориентированных  на задание.

Сотрудник, относящийся  к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить  конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго  типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Типы подчиненных и  особенности управления

Особенности управления: подчиненным, ориентированным на цель

· Демонстрировать статус и власть

· Предоставлять право  свободного графика работы

· Находить обратную связь  и проводить оценки деятельности подчиненного по результатам работы

· Обеспечить материальное стимулирование и выработать критерий оценки эффективного достижения цели

· Поручать задания, требующие творческого  подхода и самостоятельности

· Дать право на ошибку подчиненным, ориентированным на задание

· Избегать подчеркивания статуса  и власти

· Обеспечить нормированный рабочий день

· Демонстрировать одобрение индивидуальных усилий по работе над заданием

· Дать ясные критерии стимулирования, разработать систему материального  и нематериального поощрения  за выполнение задания

· Поручать рутинную работу, не предполагающую инновационные решения

· Обеспечить обсуждение деталей выполнения задания

  Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

Если лидер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность лидера и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема лидерства - поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

В результате взаимодействия членов организации закономерно  возникают противоречия и конфликты. Социальный конфликт - это особый вид взаимодействия двух и более индивидов, между которыми возникло какое-либо противоречие.

В силу природы человека и социально-психологических закономерностей  взаимодействия людей невозможно полностью  избежать социальных конфликтов. Поэтому  задачей управленческого лидера является минимизация его деструктивного потенциала.

В зависимости от характера конфликта, мотивов участников и влияния, которое он оказывает на организационную деятельность, определяется роль управленческого лидера в его урегулировании. Лидер может выполнять роль посредника между противоборствующими сторонами или судьи.

В первом случае он сосредотачивает свои усилия и усилия других конструктивно настроенных членов организации на сближении позиций сторон, достижении согласия по спорным вопросам. Лидер вмешивается в конфликт или переговоры с целью оказать помощь в достижении оптимального решения по предмету конфликта.

Во втором случае лидер, опираясь на статусную власть и/или  власть личностного авторитета, оценивает  ситуацию и принимает решение  о прекращении конфликта конкретным способом. Он выносит окончательное  решение об оценке действий участников и мерах по стимулированию (отрицательному и положительному) поведения заинтересованных сторон.

 

 

 

 

 

 

 

3. Системный подход и роль лидера в организации

Как известно, существует несколько типов организационных  структур.

Первый, и наиболее распространенный тип - когда доминируют вертикальные управленческие связи, есть строгая иерархия подчиненности и

почти вся коммуникативность  сводится к доведению до подчиненных  указаний и распоряжений главного управляющего и обратная связь в виде отчетов и докладов к установленному сроку.

Руководитель в этом случае использует преимущественно  законную власть, а также власть поощрения и наказания. Очевидны недостатки такого

управления, и главный  из них - отсутствие творчества и ограничение

инициативы всего коллектива.

Такая структура представляет собой цепочку хорошо отлаженных механизмов передач с единым рычагом управления. Руководитель, как правило, использует автократические методы воздействия на весь структурный организм и, если совершена ошибка на самом верху, она неизбежно умножится в конечном результате.

Имеет ли право такое  управление на существование?

Да, несомненно, особенно в наше тяжелое время экономического кризиса, когда разрушены старые внешние связи и почти не созданы новые, когда люди растеряны и часто еще не готовы к адекватным действиям в сложной,

незнакомой и быстроменяющейся обстановке.

Это тот случай, когда  стоит одна единственная задача – задача выживания через болезненный процесс приспособления к новой среде, через

психологическую и профессиональную переподготовку кадров, через наведение организационного порядка. Люди, как правило, на этом этапе склонны к сопротивлению изменениям, им легче жить и работать привычными и апробированными способами. Задача руководителя - переломить ситуацию, часто ценой принятия тяжелых решений, особенно кадровых, а также вопросов по оценке труда и многих других.

Возможен ли успех  такого руководителя почти в одиночку? Да, если он обладает двумя важными талантами. Первый, если он лидер по натуре и обладает рядом необходимых качеств. Это - уверенность в себе, быстрая реакция, желание достигнуть намеченную цель, ориентация на выполнение поставленной задачи, ответственность за выполнение целей, решительность.

Второй - обширные и твердые  знания, способность их переноса на подчиненных, ясность мысли и речи. Он, как бы, "локомотив" всего дела. Очевидно, что таких людей не так уж и много, способных к подобному напряжению, но они есть, их надо выявлять и смело, предлагая общее руководство, наделять широкими полномочиями.

При огромном заряде скептицизма в обществе нельзя не признать, что с каждым годом, все больше и больше предприятий, не только выживших, но и довольно уверенно стоящих на ногах. Естественно, что в таких организация несколько другая задача - повышение эффективности производства и, как следствие, его управления. Это тот случай, когда на первый план выходит поиск, новаторство, генерирование идей всем коллективом, обязательно заинтересованным в конечном результате. Наиболее полно таким функциям отвечает матричный тип организационной структуры или близкий к ней, когда преобладают горизонтальные управленческие связи на всех этапах производственного цикла, а отчасти и финансового. Руководитель в такой организации скорее координатор, нежели "большой начальник". Люди, как правило, знают, что делать, хотя бы в рамках текущего месяца, года, способны самостоятельно реагировать на текущие изменения, им делегированы достаточно большие полномочия. Это саморегулирующаяся система и все, казалось бы, хорошо. Но есть или может быть один существенный недостаток - фактор появления самоуспокоенности, возможность упущенной выгодной инновации и, как следствие, потеря со временем позиции на рынке.

Одним словом, нужно нечто  или некто, мешающее спокойно жить. То есть необходим человек - эксперт, отслеживающий весь процесс деятельности, нацеленный на постоянную неудовлетворенность существующим положением дел. Как правило, он не должен быть загружен текущей работой, например, подготовкой обязательных отчетных документов. Его задача - анализ выявление недостатков, слабых мест и организация всей команды на выработку взвешенных рекомендаций по изменениям с их предложением затем высшему руководству. Это неформальный лидер в коллективе, обладающий властью эксперта, основанной на личных знаниях, качествах, вызывающих уважение. Ему должны быть делегированы неограниченные полномочия по сбору информации, возможность привлекать к своей работе тех или иных специалистов, естественно, не в ущерб основной деятельности. С некоторым допущением его можно назвать "серым кардиналом". Такому лидеру должны быть присущи такие личностные черты, как: оригинальность, целостность, этичное поведение, творчество, способность привлекать к делу других, популярность, престижность, общительность, умение в сфере межличностного общения, тактичность, дипломатичность. Ясно, что подобная деятельность трудно осязаема, ее результаты нельзя увидеть сразу, и график работ здесь неуместен. Есть опасность изображения работы, объяснение своей необходимости, что мы часто видим во многих учреждениях. Каковы же критерии-оценки в данном случае? Наверное, он один - в коллегиальном согласии как руководителя, так и подчиненных в важности поиска. И такая оценка возможна лишь в том случае, если каждый член команды твердо знает, что рост эффективности предприятия напрямую означает рост его благосостояния. На каком-то этапе, хотя бы даже в избежание потери рабочих мест. Нельзя не отметить, что подобная форма сотрудничества может иметь место лишь в том случае. если информация об организации внутри ее доступна каждому работнику, за исключением, может быть, незначительной ее части, носящей, например, очень специфический или деликатный характер. Особенно важна открытость в оценках труда, вне зависимости от занимаемой должности. Малейшее возникновение недоверия друг к другу способно свести на нет всю мотивацию к успеху.