Реинжиниринг и реорганизация предприятия в современных условиях

     9. Культура решения задачи. Предполагается  минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности.

     10. Рационализация связей «компания  — заказчик». Совершенствование  орг. структуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

     11. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

     Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственною капитала компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций.

     Конкретное  содержание направления реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап — стратегическая реструктуризация.

     Выявленные  недостатки структурных реорганизаций  побудили к поиску нового перспективного и современного направления в  реорганизации предприятий с  целью создания эффективной системы управления. Таким новым направлением оказался процессный подход к организации или реинжиниринг. Смысл этого подхода заключается в ориентации прежде всего на процессы, протекающие на предприятии и представляющие ценность для потребителей.

     2. Определение реинжиниринга

       Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга  бизнес- процессов. Основоположники предложенного метода- американские ученые М. Хаммер и Д. Чампи. Авторы  определили реинжиниринг  как  «фундаментальное  переосмысление  и  радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность»⁴. 

        Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия: Фундаментальный»: Должны быть получены  ответы  на  наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны  делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем  способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем  — КАК делать.  Реинжиниринг ни для чего из прежнего  опыта  не  гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том,   что должно быть. 

       «Радикальный»: Радикальность означает  изменение вещей в самом   их корне. В бизнес-реинжиниринге   радикальность означает отбрасывание  всех существующих структур и  процедур и воплощение новых   способов  выполнения работ.

       «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на  несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы  постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

       «Бизнес-процессы»: Это понятие — самое важное в определении бизнес-  реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Это  горизонтальные иерархии внутренних  и  зависимых  между  собой  функциональных действий, конечной целью которых является выпуск  продукции или отдельных ее компонентов. 

       Существуют следующие категории  бизнес-процессов:

• Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;
• Процессы планирования и управления;
• Ресурсные процессы;
• Процессы преобразования.

       Бизнес-процесс характеризуется: существующей технологией реализации бизнес-процесса, существующей структурой бизнес- системы, средствами автоматизации, оборудованием, механизмами  и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

       Основными показателями оценки  эффективности бизнес-процессов являются:

• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за  определенный интервал времени;
• количество потребителей продукции;
• количество типовых операций, которые необходимо выполнить  при  производстве продукции за определенный интервал времени;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность выполнения типовых операций;
• капиталовложения в производство продукции.

     Реинжиниринг  необходим в случаях потребности  очень существенных улучшений, например, таких как эти 3  основные  ситуации,  требующие вмешательства:

       1. В условиях, когда фирма находится   в состоянии глубокого  кризиса.  Этот кризис может выражаться  в явно неконкурентном уровне  издержек, массовом отказе потребителей  от продукта фирмы и т.п.

     2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано  удовлетворительным, однако прогнозы  ее  деятельности  являются  неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса  и т.д.

     3. Реализацией возможностей реинжиниринга  занимаются благополучные,  быстрорастущие  и агрессивные организации. Их  задача состоит в ускоренном  наращивании отрыва от ближайших  конкурентов  и создании уникальных  конкурентных преимуществ. 

     На  Западе, в первую очередь в Соединенных Штатах Америки, реинжиниринг бизнеса приобретает все большую популярность. Компании США тратят на решение этих задач огромные деньги — десятки миллиардов долларов, причем в течение ближайших лет ежегодный рост затрат в этой сфере ожидается на уровне 19%. По данным компании Ernst & Young, за последние несколько лет правительство США инициировало более 250 проектов, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 100 млн долл. и увеличивается примерно на 60% в год.

     Очевидно, что предприятия для выживания  на рынке и сохранения конкурентоспособности  должны постоянно вносить изменения  в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более  непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

       Реинжиниринг бизнес-процессов   принципиально отличается от  сменяющих друг друга последние  30-40 лет модных веяний в менеджменте⁵,  таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.   Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). 

     2.1. Виды и алгоритм реинжиниринга

       В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

     Кризисный реинжиниринг (перепроектировани и реинжиниринг бизнес- процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

     Реинжиниринг  развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

     По мнению К. Коулсон-Томаса⁶, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию,  реинжиниринг  предполагает  осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия. В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес- процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые  ранее  выполнялись  последовательно,  либо  обобщить  и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).   Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.   Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

     Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера⁷, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них). Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти. Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

     Если  взять за основу общий вид алгоритма реинжиниринга, то он может быть таким:

     Шаг 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциала предприятия (в том числе кадрового состава, его квалификации и опыта), оценка потенциальных и реальных рынков по наиболее перспективным для компании направлениям. Шаг 2. Рассмотрение альтернатив позиционирования для наиболее перспективных рынков, оценка возможностей (возможность стать розничной сетью, крупным оптовым дилером, производителем и т. д.). Выбор наиболее приемлемых альтернатив и их дальнейшее согласование внутри предприятия.

       Шаг 3. Формулировка общих стратегических  целей предприятия и целей бизнесов.

       Шаг 4. Разработка для каждого  бизнеса средне- и краткосрочных  стратегий, которые позволят достичь  поставленных целей. 

       Шаг 5. Проработка мероприятий  по реализации выбранных стратегий,  построение оптимальной оргструктуры  и систем планирования, стимулирования и контроля.