Реализация функции контроля на предприятии

Определение

     Контроль  — это процесс представляет собой систему наблюдений и проверок соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Иными словами контроль – это процесс, при помощи которого руководитель определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

     С точки зрения науки менеджмента  контроль – это одна из функций  управления, без которой не могут  быть реализованы в полной мере все  другие функции (планирование, организация, руководство и мотивация).

     В самом общем виде, контроль можно  определить как процесс сопоставления  фактически достигнутых результатов  с запланированными.

     Предназначение контроля

     Процесс управления - своего рода бесконечный  процесс. Планы не всегда выполняются, люди не принимают делегированные им полномочия, права и обязанности, руководство не всегда может и умеет мотивировать должным образом сотрудников на выполнение целей организации, меняются условия окружающей среды и т.д. Но каким образом руководство может определить, достигла ли своих целей организация, как оно может обнаружить ошибки и успех. Все это достигается с помощью контроля. Самые благие намерения руководителя могут повиснуть в воздухе, если не будет наложен действенный контроль за эффективностью результатов в работе. Объекты контроля, интервалы времени и даты контроля за ходом выполнения планов менеджер определяет на стадии их формирования.

     Ошибки, возникающие внутри организации, переплетаются, множатся и, если их вовремя не исправить, могут привести к катастрофе, банкротству  коммерческой организации, к развалу  учреждения. Известно, что в большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство. Поэтому главная задача контроля - выявить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

     Контроль  позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, а так же помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

     Поддержка успешных действий - это также функция  контроля, которая состоит в поддержке  всего того, что является успешным в деятельности организации. Необходимо определить, какие именно действия эффективно способствовали достижению целей организации. Это позволяет найти область расширения деятельности организации.

Функции контроля

   1. Проверочная - установление целесообразности, обоснованности, законности решений;  проверка их выполнения, соблюдения  технических, экологических, правовых  и иных норм и нормативов; выявление  ошибок и нарушений.

   2. Информационная - сбор, передача, обработка  информации о состоянии объекта.

   3. Диагностическая - изучение и  оценка реального положения дел  в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения и возможностей, скрытых резервов.

   4. Прогностическая - создающая основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонений от заданных параметров.

   5. Коммуникационная - обеспечивающая установление и поддержание обратной связи.

   6. Ориентирующая - подсказывающая, на что нужно обращать особое внимание.

   7. Стимулирующая - по итогам контроля  осуществляются оценка персонала,  поощрение или наказание.

   8. Корректирующая - на основе полученных  результатов состояние и поведение  объекта изменяются таким образом,  чтобы обеспечивались необходимые  значения его характеристик или  устойчивость функционирования  при отклонении от них.

   9. Защитная - способствует сохранности ресурсов.

Виды  контроля

     Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

     Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. 

     Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех  деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для  выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

     Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

   Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

   Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

   Так же по отношению проверяющего к организации можно выделить внешний и внутренний контроль

   Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом  и т.д.) или специальными сотрудниками – контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными  и природоохранными организациями  и т.п. на основе действующих законов  и постановлений соответствующих  органов власти). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

   Внутренний  контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей  работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки  в собственную деятельность.

     Процесс контроля

     Первый  этап процесса контроля – установление стандартов. Стандарты – это конкретные показатели, движение к которым поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из целей организации. 

     Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, характеризуются, во-первых, наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа; во-вторых, конкретным критерием, по отношению  к которому можно оценить степень  выполнения работы. Например, рабочий-каменщик за смену (8 часов) по норме должен уложить два кубометра кирпичной кладки. Временные рамки – 8 часов, конкретный критерий – два кубометра кладки. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателем результативности, который точно определяет то, что должно быть сделано для достижения поставленных целей. Он позволяет сопоставить реально выполненную работу с запланированной и выяснить, что требуется сделать для того, чтобы достичь плановых показателей.

     Второй  этап процесса контроля состоит в  сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. При этом необходимо учитывать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, то есть требуется установить масштабы отклонений. Масштаб допустимых отклонений – это показатель, в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не вызывают тревоги. Например, если универмаг планирует в течение года реализовать товары на сумму 365 млн. рублей, то есть по 7 млн. рублей в неделю, а в течение истекшей недели он реализовал их на 6,9 млн. руб., то это не должно вызывать тревоги, так как в следующую неделю объем продаж может составить 7,1 млн. руб. Суть дела в том, что объем продаж планируется по 7 млн. руб. в неделю в среднем за год, а не каждую неделю. Система контроля должна реагировать лишь на заметные отклонения от стандартов и не реагировать на несущественные отклонения.

     Третий  этап процесса контроля – заключительный контроль. Он состоит в выборе одной из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты.

     Если  фактические результаты деятельности организации свидетельствуют об ее успешной работе и достижении поставленных целей, то ничего не следует предпринимать, но требуется продолжать измерение  результатов, так как возможно появление  отклонений.

     При обнаружении отклонений от стандартов необходимо установить их причину и  произвести корректировку, чтобы вернуть  организацию к правильным действиям. Корректировка может состоять в улучшении структуры организации, усовершенствовании функций управления, технологических процессов и других переменных. При этом следует убедиться в том, что корректирующее действие не приведет к осложнению деятельности других звеньев организации, поскольку все они тесно взаимосвязаны.

     Пересмотр стандартов требуется тогда, когда  обнаруживается, что они стали  нереальными, устарели, перестали соответствовать  новым условиям, то есть не все отклонения от стандартов нужно устранять. Иногда следует пересматривать и сами стандарты.

     Условия эффективного контроля

     1. Стратегическая направленность  контроля, означающая, что контроль  должен служить достижению целей  организации, отражать и поддерживать  ее общие приоритеты. Деятельность во второстепенных областях, не имеющих стратегического значения, не должна измеряться слишком часто, если отклонения в них не стали слишком большими.

     2. Ориентация на результаты означает, что конечная цель контроля  заключается в решении задач,  стоящих перед организацией, а  не в сборе информации и  установлении стандартов. Поэтому  информация об отклонениях от  намеченной цели должна сообщаться  субъекту управления и использоваться  им для проведения необходимых  корректирующих действий.

     3. Соответствие делу, то есть контролируемому  виду деятельности. Контроль должен  объективно измерять и оценивать  то, что действительно важно для  деятельности организации и достижения  ее целей. 

     4. Своевременность контроля заключается  не в частоте и высокой скорости  контроля, а во временном интервале  между проведением измерений  функционирования тех или иных  составляющих деятельности организации.  Одни из них необходимо контролировать  чаще, например, еженедельно, другие  – раз в квартал.

     5. Гибкость контроля означает его  способность приспосабливаться  к происходящим изменениям во  внутренней и внешней средах организации.

     6. Простота контроля заключается  в том, что он должен быть  наименее сложным с точки зрения  тех целей, для которых он  предназначен, и требовать наименьших  усилий для проведения, разумеется не за счет снижения его качества.