Разработка управленческого решения в фирме ООО «Интернешенел Билдинг Констракшен»

Оглавление 
 

Введение           3

1. Миссия и цели организации       4

1.1. Миссия ООО  «ИБК»        4

1.2. Система  целей ООО «ИБК»       4

2. Исследование проблемы в организации     5

2.1. Проблема и причины ее возникновения     5

2.2. Факторы,  влияющие на проблему      8

3. Критерии и ограничители управленческого решения   8

4. Разработка альтернативных вариантов      9

5. Выбор альтернативного  варианта      9

6. План реализации  управленческого решения     12

Заключение          14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

       Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, ее отделение от непосредственного  процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. Разработаны эффективные интеллектуальные системы сопровождения и поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

       Уделяя  достаточное внимание процессам, технологиям  и их взаимосвязи, мы забываем о людях, о тех, кто строит это все, внедряет и потом живет этим. Мало построить взаимосвязь процессов и определить технологию, мало организовать должный контроль, необходимо построить взаимосвязь, создать почву для взаимодействия конкретных людей.

       В каждой организации необходимо найти тот баланс между людьми и технологиями, чтобы это должным образом работало и помогало предприятию развиваться.

       Объектом  исследования выступает фирма ООО  «Интернешенел Билдинг Констракшен» (далее – ООО «ИБК»), занимающаяся строительством жидых и нежилых зданий в городе Миассе Челябинской области.

       Предметом исследования настоящей работы являются система взаимоотношений между сотрудниками и подразделениями ООО «ИБК».

       Целью настоящей курсовой работы является разработка управленческого решения взаимодействия персонала в ООО «ИБК». 
 
 
 
 
 

1. Миссия и цели организации

1.1. Миссия ООО «Интернешенел Билдинг Констракшен» 

       Миссией ООО «ИБК» является создание для  населения Миасса комфортных условий  проживания и ведения бизнеса  посредством качественного строительства современных жилых и офисных зданий, что обеспечивает развитие компании, благополучие ее сотрудников и экономическое развитие региона.  

1.2. Система целей  предприятия 

       Цели  компании были сформированы руководителями при создании предприятия:

       1. Завоевание и удержание лидерской позиции на строительном рынке Миасса.

       2. Стремление к достижению конкурентного преимущества благодаря выполнению полного цикла работ по инвестированию, проектированию, производственной деятельности, строительству и реализации недвижимости.

       3. Качественное удовлетворение нужд потребителей в сегменте жилого и нежилого строительства.

       4. Максимизация прибыли компании.

       5. Обеспечение высокой конкурентоспособности компании.

       6. Содействие экономическому развитию Челябинской области.

       Если  рассматривать цели ООО «ИБК»  с позиции временного фактора, тогда  выделим краткосрочные, среднесрочные  и долгосрочные цели.

       Краткосрочными  целями компании являются следующие:

       - выход на новый сегмент рынка  строительства жилья – квартир-студий (эконом вариант площадью от 23 кв.м. до 38 кв.м.);

       - привлечение новых инвесторов для строительства жилья (частных и государственных, например, Миасский городской округ в лице его Администрации).

       К среднесрочным целям относятся  следующие цели:

       - оптимизация взаимодействия между подразделениями предприятия;

       - создание комфортных условий труда сотрудников.

       Долгосрочные  цели представлены:

       - увеличением доли в сегменте строительства жилых и нежилых помещений;

       - выходом на новые сегменты строительства в качестве генерального подрядчика (например, строительство котельных, строительство инженерных коммуникаций);

       - постоянным улучшением качества строящихся объектов и использование прогрессивных строительных материалов;

       - движением к тому, чтобы ООО «ИБК» стало предприятием полного цикла. 

2. Исследование проблемы в организации

2.1. Проблема и причины ее возникновения 

       В процессе исследования фирмы была выявлена, на мой взгляд, достаточно серьезная проблема: неэффективное взаимодействие подразделений предприятия. Каждое подразделение имеет свою собственную цель, которой и придерживается, но общая корпоративная цель при этом теряется. Для разъяснения рассмотрим ситуацию взаимодействия подразделений при строительстве водовода.

       Рисунок 1 – Схема взаимодействия подразделений ООО «ИБК» 

       Строительство микрорайона «М», осуществляемое ООО «ИБК» изначально было запланировано как город в городе, то есть предусматривалась полная автономность создаваемого микрорайона: от электроснабжения, до отопления и водоснабжения (артезианские скважины).

       Изначально  в проект застройки уже был  заложен водовод. Поэтому в определенный момент руководитель лишь озвучил данное решение, дал старт строительству водовода.

       Рассмотрим  взаимодействие подразделений ООО «ИБК» при строительстве водовода, обеспечивающего водой из скважин жителей строящегося микрорайона «М».

       Проектный отдел ООО «ИБК» создал проект водовода для строящегося микрорайона протяженностью 1500 м. Строительный участок построил водовод протяженностью 1700 м. Водовод готов, поэтому юридический сектор должен зарегистрировать появившийся объект, т.е. ООО «ИБК» должно стать собственником данного сооружения. Право собственности получено – объектом является водовод протяженностью 1500 м. Бухгалтерия начинает ставить на баланс новый объект такой же длины, но фактически затрачены средства на строительство 1700 м водовода, однако 200 метров «повисли».

       Типичная  ситуация, проблема «повисших метров»  решается постфактум: бухгалтерия требует  объяснить, куда исчезли 200 метров водовода, на которые были потрачены средства, проектный отдел ищет причину (так как проект составлен на 1500 метров), обращаясь при этом с вопросами к стройплощадке. То есть опять задействуются все подразделения, включая руководителя. Теряется драгоценное время, взаимоотношения между сотрудниками становятся напряженными, каждый пытается найти виноватого.

       Вторым  примером практически полного отсутствия взаимодействия между подразделениями (бухгалтерия – складское хозяйство) может служить то, что работник склада при поступлении к нему материалов вводит в программу учета поступивший товар или материал по наименованию, указанному в товарной накладной. Затем данная накладная передается в бухгалтерию ООО «ИБК», где бухгалтером повторно заводится данный товар в программу учета. То есть делается двойная работа, которая в последствии приводит к тому, что один и тот же товар заведен дважды под разными наименованиями.

       Причинами такого неудачного взаимодействия подразделений или неправильной его организации могут служить следующие:

       - отсутствие личного взаимодействия  и взаимопонимания между сотрудниками;

       - отсутствие порядка взаимодействия  служб, неправильная организация  взаимодействия;

       - нежелание (непринятие) персонала взаимодействовать по имеющейся схеме;

       - отсутствие мер воздействия на персонал (нет мотивирующих мер, карательных);

       - отсутствие возможности или нежелание  руководства вложить средства  в разработку более эффективной  системы взаимодействия (здесь стоит  отметить, что это нечто нематериальное  и результат будет виден в будущем, поэтому есть определенный фактор размышления – а будет ли эффективными вложения).

       - отсутствие профессионализма в  построении системы взаимодействия, опыта. 

2.2. Факторы, влияющие  на проблему 

       Факторы, влияющие на данную проблему следующие:

       - иерархическая структура системы управления на предприятии предполагает использование отношений «власть – подчинение», обязательное выполнение распоряжений, контроль над их исполнением и распределением материальных благ;

       - культура, выработанная на предприятии: установившиеся в коллективе традиции, признанные ценности, социальные нормы, установки поведения;

       - влияние рынка - отношений купли-продажи как в области производства, так и в сфере оказания услуг, а также формы;

       - воспитание человека, образование, нацеленность на результат, профессионализм и иные личностные качества. 

3. Критерии и ограничители  управленческих решений 

       Критерии оценки управленческих решений:

       1. эффективность принятого решения будет определена по истечении полугода (эффективность будет заключаться в слаженности действия всех подразделений, участвующих в решение рабочих вопросов, в решении вопросов до возникновения проблемы, а не после);

       2. обоснованность принятого решения;

       3. своевременность;

       4. реализуемость принятого решения;

       5. конкретность принятого решения;

       6. сочетание жесткости и гибкости.

       Ограничители управленческих решений:

       1. Временной ограничитель. Руководителям часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. С другой стороны, по истечении времени меняется и ситуация, меняется частично персонал и его личные качества. Поэтому если есть проблема, нужно решать ее в сжатые сроки.

       2. Информационный. Получив информацию по какому-то вопросу, руководитель может посчитать ее исчерпывающей, в то время, как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив.

       3. Психологический. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностные оценки уже существующего решения.

       К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления и пр. 

4. Разработка альтернативных  вариантов 

       Альтернативных варианта в настоящее время видится два:

       - внедрить систему взаимодействия  подразделений с помощью электронной почты;

       - внедрить систему взаимодействия  подразделений путем организации личных контактов.