Разработка стратегии развития организации

5. Покупателям  практически ничего не стоит  переключиться от одного продавца  к другому; это повышает гибкость  поведения покупателей, способствует  покупке ими продукции по наиболее  низким ценам.

6. Покупатели, в основном, крупные и обладают  значительно покупательной способностью.

Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и  имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов  и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению  эффективности производства. Конкурирующие  фирмы могут относительно легко  и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем  самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается  на задаче уменьшения затрат так, что  нередко не реагирует должным  образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования  продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем  самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.

Итак, направление  подавляющей величины капиталовложений на снижение издержек производства может  замкнуть компанию на существующей технологии и стратегии, ослабляя ее иммунитет  к новым высоким технологиям  и растущему потребительскому интересу к чему-то отличному от низкой цены.

 

1.2 Сущность и основные  черты стратегии развития.

 

Изменяющийся  мир требует от стратегического  менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру  и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что  фирма должна действовать без  определенных целей, но надо быть готовым  к их корректировке. Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение  сферы бизнеса и разработка  назначения фирмы.

2. Трансформация  назначения фирмы в частные  долговременные и краткосрочные  цели деятельности.

3. Определение  стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка  и реализация стратегии.

5. Оценка  деятельности, слежение за ситуацией  и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 1.2.

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически  целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

- уровень  корпорации,

- уровень  СЗХ (отделений),

- функциональный  уровень,

- менеджеры  низшего уровня (полевые командиры).

 

Рис. 1.2 –  Процесс стратегического менеджмента

 

Иерархия  разработки стратегии в фирме  иллюстрирована табл. 1.3.

 

Таблица 1.3 Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем  СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как  конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов  и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ  Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения  принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для  успешной конкуренции и в интересах  получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение  внешних условий. Унификация стратегических инициатив  ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических  проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения  обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса  и достижения функциональных целей  и функциональных стратегий в  НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого  уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры  более низкого уровня, в том  числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и  специфических подходов и действий в поддержку функциональных и  СЗХ стратегий и в интересах  достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

  Таким образом, процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).

Стратегия организаций есть выход рационального  процесса планирования.

Главные компоненты процесса стратегического  менеджмента включают определение  назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды  организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами  и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных  систем управления к выбранной организацией стратегии.

Стратегический  менеджер - личность, которая накладывает  отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении «здоровья» всей организации при движении в определенном направлении.

Стратегический  менеджер должен быть хорошо информирован, искусен в управлении собственным  временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг  за шагом программу в принятом направлении.

Стратегический  менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие  уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровень менеджмента.

Стратегический  менеджмент включает коммуникации между  уровнями управления в целях обеспечения  реальности и содержательности стратегии.

Стратегическое  планирование терпит крах, если исполнители  не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

 

2. Анализ стратегии БЕ «Окна Хоббит».

 

2.1 Внешняя среда бизнеса.

 

Проведем  оценку привлекательности отраслей, представленных в портфеле БЕ «Окна Хоббит». Этот анализ будет проведен с трех точек зрения.

1. Оценим привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле.

 Обобщенная информация по рынкам исследования приведена в таблице 2.1: При ее составлении использованы материалы из раздела описывающего основные экономические показатели рынков и анализ по модели «пяти сил Портера».

 

Таблица 2.1 Обобщенная информация по рынкам СПК

№	Наименование фактора	Рынок ПВХ	Рынок дерева
1	Емкость рынка	264-348 млн. $	40-58 млн. $
2	Темп роста	19%	15%
3	Загруженность производственных мощностей	80-100%	60-70%
4	Интенсивность конкуренции	высокая	высокая
5	Требуемые производственные навыки	средние	высокие
6	Потребность в капитале	средняя	высокая
7	Доходность отрасли	средняя	средняя

 

Анализ  данной информации позволяет сделать  вывод о большей привлекательности  рынка СПК из ПВХ.

2. Оценим привлекательность каждой отрасли относительно других отраслей

Рынок СПК  из ПВХ имеет следующие преимущества:

• Относительно высокий объем рынка
• Высокий темп роста рынка
• Легкость введения новых производственных мощностей, что обусловлено простотой технологического процесса.

Рынок СПК  из деревянного бруса имеет следующие  преимущества:

• Относительно высокая защищенность рынка от вторжения новых конкурентов, так как технологическая сложность производства достаточно высока.

3. Оценим привлекательность всех отраслей, как единой группы

Наличие в БЕ «Окна Хоббит» двух направлений деятельности имеет положительные и отрицательные стороны. К положительным сторонам относится возможность при работе с клиентами предлагать более широкий ассортимент продукции и комплексно обслуживать клиента. Но одновременно это является и отрицательной стороной, поскольку продукты на этих рынках являются товарами-субститутами и продажа одного из них уменьшает продажи другого.

Обобщая проведенные анализы привлекательности  отраслей, можно сделать вывод  о наибольшей привлекательности  рынка СПК из ПВХ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ рыночной конкурентной  среды.

 

Размер  рынка.

Рынок СПК из ПВХ. Оценим объем рынка уральского региона методом обратного расчета.

По данным представителя компании VEKA, доля компаний, перерабатывающих этот профиль в уральском регионе, составляет 28%, из этого объема 15-20% приходится на ПГ «Хоббит», две трети из этого объема приходится на БЕ «Окна Хоббит». Таким образом, ПГ «Хоббит» занимает 4,2 – 5,6 % рынка ПВХ окон, на долю БЕ «Окна Хоббит» приходится 2,7 – 3,6 %. Прогноз объема продаж на 2008 год составляет 80.000 кв. м ПВХ окон, как следствие объем рынка уральского региона можно оценить в размере 2.200.000 - 2.900.000 кв. м ПВХ окон в год. В денежном эквиваленте объем рынка составляет 264.000.000 – 348.000.000 долларов США. Для расчета взята усредненная стоимость квадратного метра конструкций из ПВХ в размере 120 долларов за квадратный метр.

Рынок деревянных окон. По данным представителей компании «ТМБ» производителей деревянных окон объем рынка деревянных окон в уральском регионе составляет 250.000 – 350.000 кв. метров в год. Так как объем продаж в 2008 году запланирован в размере 10.000 кв. м, то доля БЕ «Окна Хоббит» оценочно составляет – 2,5 – 3,5%.

В денежном эквиваленте объем рынка составляет 40.000.000 – 57.600.000 долларов США. Для расчета  взята усредненная стоимость  квадратного метра конструкций  из деревянного бруса в размере 160 долларов за квадратный метр.

Темпы роста  размеров рынка.

Рынок СПК из ПВХ. По результатам маркетингового исследования проведенного маркетинговым агентством «СканМаркет» ожидаемый рост рынка в 2008 году по сравнению с 2007 составит 19%.

Рынок СПК из деревянного бруса. По данным, предоставленным компанией «ТБМ» динамику роста рынка можно оценить в размере 15 % в год.

Стадия  жизненного цикла. Рынок ПВХ окон находится в стадии роста, а рынок  деревянных окон находится в стадии начала роста.

Число компаний в отрасли.

Рынок СПК из ПВХ. Общее количество сайтов компаний в уральском регионе составляет 156. С учетом того, что многие мелкие компании не имеют своего сайта, можно предположить, что количество компаний как минимум в два раза больше. По оценке представителями компаний VEKA и «ТБМ» в уральском регионе насчитывается порядка 350-400 производителей светопрозрачных конструкций из ПВХ.

Рынок СПК из деревянного бруса. На Интернет ресурсе www.tybet.ru зарегистрировано 81 сайт компаний находящихся в разделе деревянные окна. Анализ содержания рекламных предложений дал список из 59 компаний, предлагающих именно деревянные окна. По оценке представителей Гильдии производителей деревянных окон в уральском регионе около 60-100 производителей светопрозрачных конструкций из дерева.

Потребители. Потребителей представляют различные  сегменты, начиная от крупных строительных организаций заканчивая частными клиентами, приобретающими одно окно в квартиру. БЕ «Окна Хоббит» ориентируется на сегмент частного и мелкооптового заказчика. Этот сегмент потребителей приобретает как ПВХ, так и деревянные окна.

Степень вертикальной интеграции.

Рынок СПК из ПВХ. Вертикальная интеграция смешанная. Большое количество поставщиков комплектующих для производства ПВХ окон имеют родственные предприятия по производству готовой продукции. Одновременно, большинство домостроительных комбинатов имеют дочерние предприятия по производству ПВХ окон. Поскольку БЕ «Окна Хоббит» ориентируются на работу с небольшими заказчиками, то в конкурентной борьбе компания сталкивается в основном с представителями компаний, интегрированными по первой схеме. При этом долгосрочные перспективы такой интеграции являются не безоблачными, поскольку происходит процесс самостоятельного выхода западных производителей комплектующих на российский рынок, что сопровождается переходом на прямую работу с производителями СПК без использования дистрибуторской сети.

Рынок СПК из деревянного бруса. Вертикальная интеграция смешанная. Интеграция назад чаще всего выражается в интеграцию с производителем деревянного бруса. Это объясняется низкой культурой производства бруса в России и необходимостью контролировать качество производства данного комплектующего.