Автор: Пользователь скрыл имя, 27 Марта 2011 в 09:29, курсовая работа
В данной курсовой работе выполняется исследование деятельности фитнес-центров на примере фитнес-клуба «Gym». Целью исследования является разработка стратегического плана деятельности фитнес-клуба.
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления 5
1.1. Стратегическое управление. Основные понятия и определения 5
1.2. Понятие и этапы стратегического планирования 11
Глава 2. Анализ целевого рынка и положения организации на рынке 18
2.1. Общая характеристика организации 18
2.2. Анализ ситуации в отрасли 22
2.3. Анализ макросреды организации 24
2.4. Анализ конкурентной среды 27
2.5. Анализ 5 сил Портера 28
2.6. SWOT-анализ 32
Выводы 34
Глава 3. Стратегия развития фитнес-клуба «Gym» на 2011-13 гг. 36
3.1. Выбор и обоснование стратегического направления развития 36
3.2. Маркетинговый план 37
3.3. Финансовый план 46
Заключение 56
Список использованной литературы и источников 59
Приложения 61
Приложение 1. Анализ конкурентов 61
Одиночные потребители услуги могут оказывать конкурентное давление на фитнес-клубы. Если услуги достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключится с одного фитнес-клуба на другой без особых затрат. Каждый потребитель особенно ценен, так как фитнес-клубы прекрасно понимаем превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить руководство фитнес-клуба пойти на дополнительные уступки.
Большое
влияние имеет
Вывод: таким образом, рычаги воздействия покупателей оказывают давление на конкурентоспособность салона.
Как и для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Фитнес центры конкурируют друг с другом основываясь как на ценовой так и на неценовой политике. Всё чаще наиболее значимым параметром при выборе фитнес-клуба является не столько уровень цен, сколько качество сервиса. Современные успешные фитнес-клубы знают, что путь к успеху - это предоставление клиентам таких услуг, которые бы полностью удовлетворяли их потребностям и желаниям. Барьеры выхода на рынок очень низкие, поэтому высока динамика появления новых компаний. Собственные уникальные методики фитнес-клуба запатентовать невозможно, и они мигрируют вместе со специалистами из компании в компанию. Вместе с низкими затратами на создание бизнеса это приводит к появлению новых предприятий и обострению конкуренции.
Таким образом, фактор конкуренции в отрасли особенно значим.
Рис.3
Влияние пяти факторов на анализируемый фитнес-клуб
Для того, чтобы обеспечить превосходство над конкурентами, компаниям необходимо разработать успешную стратегию.
В данной отрасли уровень конкуренции достаточно высок и удерживать свои позиции фитнес-клубу «Gym» приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и продвижения товара на рынок.
Ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии – разработка комплекса услуг, позволяющего привлечь новых состоятельных клиентов, переманив их у основных конкурентов. При этом фитнес-клубу следует персонифицировать предлагаемые услуги, с тем, чтобы новые и действующие посетители повысили свою лояльность и чувство принадлежности к команде фитнес-клуба.
Таблица 2.2
SWOT-анализ ООО «Gym»
| S | W | O | T |
| S1 – квалифицированный
персонал;
S2 – разнообразие услуг; S3 – программы тренировок, соответствующие мировым стандартам; S4 – хорошая финансовая база; S5 – высокое качество инвентаря; S6 – хорошая репутация клуба |
W1 –дорогостоящее
содержание клуба;
W2 – отсутствие четкой стратегии; W3 – малочисленная база постоянных клиентов; W4 – небольшой опыт на рынке услуг; W5 – слабая маркетинговая деятельность (отсутствие постоянных рекламных блоков в журналах/на радио) W6 – снижение спроса на большинство платных услуг (ведение индивидуальных программ) |
O1 – ослабление
позиций конкурентов;
O2 – развитие собственной клиентской базы; O3 – снижение непроизводственных издержек (повышение квалификации за счет компании только тех инструкторов, которые привлекают новых клиентов и активно взаимодействуют с существующими, введение опционной программы); O4 – разработка эффективной стратегии продвижения О5 – открытие новых филиалов |
T1 – низкие доходы потребителей;
T2 – усиление конкуренции на целевом рынке; T3 – снижение курса рубля; T4 – критическое снижение спроса; T5 – трудности прогнозирования макроэкономической ситуации Т6 – появление новых требований к сертификации инструкторов |
| O | T | |
| S | S1O5 –за счет обучения
персонала, возможно открытие новых филиалов;
S3O2 – создание базы постоянных клиентов, имеющих высокий доход и опыт фитнес-тренинга в клубах Европы S5O1 – ослабление позиций конкурентов за счет расширения мощностей; S5O1- достаточная известность будет способствовать завоеванию новой потребительской базы |
S3T6 – за счет соответствия
мировым стандартам инструктора готовы
к локальным требованиям сертификации
S4T3 – за счет хорошей финансовой базы снижение курса рубля на 15-20% находится в пределах допустимых колебаний при сохранении клиентуры |
| W | W1O3 – снижение
непроизводственных издержек и разработка
опционной программы для инструкторов
позволит эффективней использовать денежные
средства для стимулирования работы инструкторов
с клиентами и сохранит бюджет от излишних
трат
W2O4 – разработка стратегии деятельности организации, которая бы обеспечила организации выживание и развитие, в случае улучшения макроэкономических условий; W3O2 – развитие собственной клиентской базы, за счет внедрения системы лояльности, развития бренда; W4O1 – ослабление позиций конкурентов позволяет нивелировать недостаток опыта на рынке фитнес-услуг и переманить клиентов у конкурентов, расширив клиентскую базу W5O3 – организации необходимо стабилизировать свое финансовое положение, за счет оптимизации непроизводственных издержек; необходимо разработать комплекс мер антикризисного управления и опционную программу для стимулирования работы инструкторов с клиентами W6O1 – компенсирование падения спроса, за счет выхода на дополнительный целевой сегмент; |
W2T2 – необходимо
разработать четкую конкурентную стратегию
организации;
W3T2 – развитие базы постоянных клиентов, при увеличении конкуренции на целевом рынке, а также преобладании ценовой конкуренции снизит рентабельность организации, ввиду необходимости применять систему скидок и бонусов как основное средство привлечения потенциальных клиентов; W5T5 – негативные макроэкономические тенденции могут иметь длительный характер, могут повлечь банкротство организации; |
Неудовлетворённый спрос и отсутствие жесткой конкуренции позволяют держать цены на услуги фитнес-клубов на достаточно высоком уровне, что делает этот вид бизнеса привлекательным для развития.
Большинство клиентов фитнес-клубов предпочитают заниматься в достаточно больших фитнес-центрах, оснащенных качественным оборудованием и предоставляющих широкий спектр услуг, что создаёт знаковые предпосылки для расширения бизнеса. С учётом того, что самый динамично развивающийся сегмент - клубы класса premium, высока вероятность быстрого возврата инвестиций в проект и получение высокой прибыли в краткосрочном периоде (3 года).
Среди узких мест следует особо отметить острый дефицит квалифицированных тренеров, который отчасти сдерживает развитие рынка. Действующие фитнес-центры решают кадровые проблемы самостоятельно.
Согласно проведённому исследованию, наиболее сильными конкурентами рассматриваемого фитнес-клуба «Gym» являются фитнес-клубы «Другое измерение» и «Дива+», имеющие в сумме предпочтения более половины опрошенных респондентов, причём «Другое измерение» имеет ярко выраженное преимущество на рынке фитнес-услуг, занимая более трети рынка. На долю остальных конкурентов приходится менее четверти действующих и потенциальных клиентов.
Ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии – разработка комплекса услуг, позволяющего привлечь новых состоятельных клиентов, переманив их у основных конкурентов. При этом фитнес-клубу следует персонифицировать предлагаемые услуги, с тем, чтобы новые и действующие посетители повысили свою лояльность и чувство принадлежности к команде фитнес-клуба.
Необходимо организовать постоянное обучение персонала для возможности открытия новых филиалов. Для стимулирования работы инструкторов с клиентами и их удержания в компании требуется разработка опционной программы и заключение срочных договоров со штрафными санкциями при досрочном расторжении по инициативе работника.
Фитнес-клуб «Gym» использует базовую стратегию «ограниченный рост».
Фитнес-клубу «Gym», как компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Исходя из выбора базовой стратегии, «Gym», как и большинство компаний, в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка, усиление конкурентной позиции и совершенствование предлагаемых фитнес-услуг.
Ключевые моменты стратегии клуба – качество и широкий ассортимент предоставляемых услуг (каждые полгода вводится 3-4 новых программы), постоянное повышение квалификации персонала, гибкая ценовая политика.
Поскольку конъюнктура рынка меняется, спрос и предложение растут, клуб не стоит на месте, развивается. Как один из основных игроков на рынке фитнес-услуг «Gym» формирует спрос на новые программы, ищет и находит новые возможности в закреплении позиций клуба. Особенно актуальны силовые уроки, классы смешанного формата, программы высокой интенсивности, яркие хореографические классы, программы на развитие гибкости и те, что построены на основе восточных дисциплин.
Во всех фитнес-клубах постоянно ведется борьба за постоянных клиентов, так как именно они приносят основной доход. В течение 3-4 лет формируется клиентская база. По окончании этого срока 70% всех посетителей клуба составляют постоянные клиенты, а 30% – новые. В зависимости от уровня и местоположения клуба, соотношение постоянных и новых клиентов может изменяться до состояния 60:40.
Маркетинговые исследования показывают, что большинство клиентов выбирают сегодня клуб по территориальному признаку – неподалеку от дома или работы. Тратить свое драгоценное время на долгие переезды и стояние в пробках люди уже не хотят. Исходя из этого, следует изменить рекламную стратегию. Вместо рекламы в городских глянцевых журналах или на щитах, установленных по всему городу гораздо эффективнее раздать рекламные листовки и буклеты на автостоянках, расположенных недалеко от клуба. Хорошо работает и наружная реклама, но только если она размещается на тех дорогах, которые ведут к клубу.
За услугами фитнес-клубов скрывается желание клиентов иметь гармонично развитое тело, хорошее здоровье и бодрое настроение. Это люди, которым нравится выглядеть привлекательно и стильно. Отдыхая, тренируясь и развиваясь – настраиваешься на победу. Именно за этим они обращаются к индивидуальным тренерам, соблюдают диеты, следят за своим физическим состоянием. Задача фитнес-клубов – предложить именно те услуги, которые востребованы клиентом, создать свой собственный стиль здоровой жизни. Фитнес-клубом «Gym» будут продаваться такие услуги в комплексе, подобранные с учётом индивидуальных черт характера клиентов и их физической тренированности.
В реальном перечне услуг фитнес-клуба с учетом замысла будут значиться, прежде всего, услуги на посещение клуба, использование спортивного инвентаря, занятия в группах здоровья под руководством тренера-инструктора (с разбивкой по программам), посещение медицинского кабинета (при использовании абонемента), формирование индивидуальной программы занятий с персональным графиком (в том числе и в составе групп по интересам).
Информация о работе Разработка стратегического плана деятельности фитнес-клуба