Стратегия проникновения.

    Данная  стратегия направляет усилия предприятия  на более глубокое проникновение  на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

    После достижения этих целей и проведя  ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

    Стратегия ускоренного роста.

    Целью этой стратегии является полное использование  внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

    Стратегия переходного периода.

    Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

    Стратегия предусматривает экономию, отказ  от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения  дел на предприятии с целью  уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

    Сама  по себе стратегия роста может  применяться в различных ситуациях:

    начало  предпринимательской деятельности;

    молодая компания, борющаяся за своё выживание;

    однопродуктовое специализированное предприятие;

    диверсифицированное предприятие, где стратегия роста  организации в целом может  подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

    Именно  поэтому стратегических альтернатив  роста в хозяйственной практик  может быть предложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

    Стратегия стабилизации и выживания.

    В условиях расстроенной экономики в  соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

    Стратегия стабилизации.

    Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий  этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

    экономия  с чётким намерением быстрого оживления;

    сдвиги  в продолжительном спаде с  меньшими надеждами на быстрое оживление;

    стабилизация, когда необходимы долговременные программы  для достижения сбалансированного  состояния предприятия на рынке.

    Стратегия выживания.

    Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия  и применяется в случаях полного  расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком  к банкротству. Целью стратегии  является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому  в условиях реализации стратегии  выживания происходит жесткая централизация  управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер  на возмущения внешней среды разрабатывает  и жестко проводит в жизнь следующие  программы :

    перестройка управления

    финансовая  перестройка

    перестройка маркетинга 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Характеристика  конкретной организации (предприятия).
1. Общие сведения о предприятии.

    ОАО “Некрасовский машиностроительный завод”

    История предприятия

    Завод был организован на базе бывшего  картофелетёрочного завода Большесольского сельскохозяйственного Товарищества в 1915 году на территории Климовской волости Костромского уезда Костромской губернии.

    За  годы своего существования именовался он по-разному: Большесельское сельскохозяйственное товарищество, Большесольский комбинат, Некрасовский механический комбинат, Некрасовский машиностроительный завод.

    К 1925 году на заводе были построены склады, контора, конюшня, механическая мастерская, усовершенствована электростанция. Организован ветеринарный пункт. Кузницей кадров для завода в 20-30 годах была четырехгодичная Большесольская ремесленная школа. Она выпускала мастеров токарного, слесарного, кузнечного дела, машинистов-дизелистов, модельщиков, литейщиков.

    В 1930 году на комбинате была пущена своя литейка. Большую помощь в её пуске оказали специалисты Ярославского автомеханического техникума. Они привезли материалы, стали обучать рабочих. С пуском литейки встал вопрос о выделении фондов на чугун и кокс.

    Заказчики с тёрочных заводов увеличивают  спрос на трансмиссионные валы, подшипники, шкивы, от них поступают заказы на ремонт оборудования.

        Для изготовления новых машин был организован цех, подобраны кадры. Люди знали чертежи, работали различными инструментами, изготавливали эскизы, сложные модели отливок из дерева. В связи с увеличением производства новых машин модельный цех был укомплектован квалифицированными рабочими.

    В 1938 году предприятие было переименовано  в Некрасовский механический комбинат. В 1939 году он перешел в ведение  Управления крахмалопаточной промышленности “Росглавпатока”, находившееся в Москве.

    Начавшаяся  Великая Отечественная война  нарушила все планы. Комбинат получил  заказ от оборонной промышленности. Потребовалась перестройка производства, особенно литейного цеха. Работали по 12 часов в сутки, без выходных и отпусков. Все задания по оборонному заказу были выполнены в установленные  сроки.

    После окончания войны комбинат был  укомплектован кадрами и приступил  к освоению и выпуску новых  машин. Ликвидируется тёрочный завод, увеличивается план по выпуску машин  для крахмалопаточной промышленности, возрастает потребность в инженерно-технических  кадрах.

    С 1957 года Некрасовский механический комбинат переходит в ведение Управления машиностроения Ярославского Совнархоза и называется Некрасовский машиностроительный завод.

    Увеличение  ассортимента и объёма выпуска машин  для крахмалопаточной промышленности предполагало расширение производства. Строительство ведётся в две  очереди. Был построен новый механический цех и бытовки, котельная, очистные сооружения, сдан главный корпус завода.

    В 1969 году организован участок по выпуску  товаров народного потребления. Освоено производство полиэтиленовых и нержавеющих крышек для стеклянных банок, яйцерезок, мыльниц, нагрудных значков различной тематики.

    В 1988 году завод выпускал продукцию 38 наименований.

    С конца 80-х годов ведётся интенсивное  обновление производства, замена оборудования, повышение технического уровня, разработка и освоение новых видов продукции.

    Создаётся участок станков с числовым программным  управлением (ЧПУ), полностью реконструируется окрасочное отделение на участке  насосов.

    Эти годы для завода - годы расцвета. Производственные мощности используются почти полностью. Для увеличения выпуска продукции  устанавливаются широкие связи  по кооперации. К 1990 году завод имел около 30-ти предприятий-поставщиков  полуфабрикатов, заготовок, комплектующих  изделий, включая Украину, Молдавию, Белоруссию.

    С 1992 года -- время вступления в рыночную экономику -- наблюдается спад объёмов производства. Отсутствие средств у потребителей отрицательно сказывается на стабильности работы завода.

    И всё же завод продолжает работать в статусе преобразованного из государственного предприятия открытого акционерного общества “НМЗ” под руководством генерального директора Владимира  Ивановича Конибора.

    Полное  фирменное наименование предприятия: ОАО “Некрасовский машиностроительный завод”;

    Сокращенное наименование: ОАО “НМЗ”;

    Место нахождения: Ярославская обл., пос. Некрасовское, ул. Советская, 101.

    Сведения  о государственной регистрации  эмитента:

    Дата  государственной регистрации эмитента: 30.07.1996

    Номер свидетельства о государственной  регистрации (иного документа, подтверждающего  государственную регистрацию эмитента): 12

    Орган, осуществивший государственную  регистрацию: Администрация Некрасовского  муниципального округа Ярославской  области

    Регистрационный номер в Едином государственном  реестре юридических лиц : 1027601596241

    Дата  внесения записи : 28.10.2002 г.

    Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №7 по Ярославской области

    Свидетельство серия 76 № 000658359

    Эмитент существует 7 лет. Эмитент создан на неопределенный срок.

    Отраслевая  принадлежность предприятия: производство машин и оборудования для изготовления пищевых продуктов, включая напитки и табачные изделия.

    Основная  хозяйственная деятельность предприятия: завод производит такие виды продукции как: насосы с электрическим приводом, насосы центробежные, насосы поршневые, оборудование для перерабатывающих отраслей АПК и запчасти к нему, литье чугунное, литье цветное, установки насосные, продукцию РТИ.

    Основным  видом продукции, который обеспечивает более 10% объема реализации является установка  насосная Ж 6 ВНП - 10/32.

    Вся производимая предприятием продукция  соответствует Российским стандартам качества и имеет соответствующие  сертификаты.

    2.2 Организационная  структура управления

    Организационная структура управления ОАО “НМЗ” - это иерархическая, линейно-функциональная структура, которая строится на 4-х  направлениях:

    1. Кадры.

    2. Экономика.

    3. Техника.

    4. Планирование.

    Каждая  составляющая направления имеет  определенные функции, которые должен осуществлять тот или иной исполнитель. Работники, занятые в том или  ином из 4-ех направлений, сами организуют свою работу, и то того, как они  это делают, зависит уровень фирмы (схема 1).