Разработка способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций в коллективе ЗАО «КАМСКАЯ ТПК»

    Объектом моего исследования стала  система  профилактики  и  разрешения

 конфликтных    ситуаций   закрытого  акционерного  общества  «Камская  торгово-

промышленная компания», далее  сокращенно  ЗАО  «КТПК».  Данная  организация

специализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», приобретенными  на

вторичном рынке.

     1. Основные типы  конфликтных   ситуаций , имеющих место в ЗАО «КТПК» и

              действующая система их профилактики и разрешения.

    В ЗАО «КТПК», как и в любой другой организации совместной  деятельности

людей по достижению ими целей, отмечается  появление  разногласий  в  разных

формах взаимодействия.

    Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ЗАО «КТПК»:

    1.  Между  работодателями  и  служащими  (внутриличностный).  –   самый

       распространенный.

     > Руководство ЗАО «КТПК» предъявляет достаточно высокие  требования  к

       кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной  сфере,

       коммуникабельность, владение  компьютером  и  т.п.),  однако,  после

       успешной  адаптации,  результат  работы   может   не   удовлетворить

       руководителя.  В ЗАО «КТПК» такой конфликт разрешается  только  тем,

       что не справившихся работников заменяют другими.

     >  Производственные  требования   фирмы   (оговоренные  в   коллективном

       договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять  только

       тогда, когда это удобно руководству (в основном в  сезон  наименьших

       продаж  –  зимой).  Это,  естественно,  не   устраивает   работников

       (которые, тем не менее, подписали  колдоговор).  Руководитель,  имея

       подписанный договор, как  аргумент,  постоянно  вынужден  отстаивать

       свою правоту. Персонал, в свою очередь,  отстаивает  свое  право  на

       отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством

       и   скандалом).   Директор   ЗАО   «КТПК»,   стараясь   предупредить

       возникновение  такого рода конфликт, заранее  предлагает  работникам

       компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете

       время отпуска, если не выполняете –  выбирает  администрация.  Таким

       образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой  стимул

       к работе и отличным показателям.

    2. Межличностные конфликты

     > Как и в любой другой организации,  в  ЗАО  «КТПК»  работают  люди  с

       различными чертами характера, взглядами  и  ценностями.  Все  прошли

       жесткий  отбор  по  большому  количеству  критериев  (в  том   числе

       конфликтность (выявляется тестированием)), каждый  работник  считает

       свою  кандидатуру  самой  достойной.  Иногда  многие  просто  не   в

       состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты  вне  сферы  влияния

       администрации,  руководство  лишь  может  предложить,  но  никак  не

       приказать  сосредоточить  внимание  на  решении  проблем,  а  не  на

       обсуждении личных качеств друг друга;

     > В работе менеджеров ЗАО «КТПК» существует индивидуальный план продаж

       с нижней планкой.  Имеются  ежемесячные  графики  продаж.  Выход  за

       нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того  же

       отпуска  в  нужное  время),  неоднократное  невыполнение   плана   –

       увольнение. Менеджеры, чтобы  не  быть  уволенными  стараются  ВСЕМИ

       методами  выполнять  план,  «переступая  через   головы»,   поступая

       некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство

       (переманивание) клиентов»).  В ЗАО «КТПК» имеются  свои  традиции  и

       «кодексы чести», менеджеры,  работающие  не  первый  год  постепенно

       внедряют более молодых коллег в его принципы.

    3. Между личностью и группой.

     > Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать,

       чтобы быть принятым неформальной группой. В  ЗАО  «КТПК»  существует

       неписаный закон: «Мой  клиент  –  это  мой  клиент».  Ни  под  каким

       предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа

       его не примет. В процессе адаптации каждый  работник  сам  для  себя

       выбирает   стиль   своего   поведения   и   способы   разрешения   и

       предупреждения конфликта.

     > Очень часто, на собрании, обсуждая   возможности  увеличение  объема

       продаж, большинство считает, что этого можно добиться путем снижения

       цены на автомобили, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика

       приведет к уменьшению прибыли  и  создаст  мнение,  что  автомобили,

       предлагаемые  ЗАО  «КТПК»  по  качеству  ниже,  чем  у  конкурентов.

       Менеджера, мнение которого отличается от  мнения  коллектива,  можно

       рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или  она  идет

       против мнения группы.  Руководство,  в  основном,  прислушивается  к

       мнению большинства, но  предложения меньшинства всегда принимаются к

       рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.

     > Директор ЗАО «КТПК» (тоже работающий по  найму)  вынужден  принимать

       дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в  глазах

       подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар – изменяет отношение

       к  руководителю.   На   фоне   такого   конфликта   очень   страдает

       производительность  труда.  Руководитель  вынужден   много   времени

       проводить в  объяснениях  своих  решений,  вместо  непосредственного

       решения производственных вопросов.

    4. Между подразделениями организации

     > ЗАО «КТПК» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся

       в постоянной конфронтации:  производственная  база  и  отдел  сбыта.

       Производственная база выполняет заказы по установке на  а/м  «КамАЗ»

       двигателей ЯМЗ-238, переоборудованию, доработке автомобилей.  Заказы

       собраны менеджерами отдела сбыта. Заработная плата  производственных

       рабочих   на   несколько   порядков   ниже,   чем   у    менеджеров.

       Производственники считают это  большой  несправедливостью,  так  как

       уверены, что без их  работы,  не  было  бы  зарплаты  у  менеджеров.

       Менеджеры же, наоборот, уверены, что без  их  работы  по  нахождению

       клиентов и привлечению денежных средств, у  фирмы  вообще бы  не  было

       денег. Отсюда уверенность менеджеров, что  на  них  держится  работа

       всей  фирмы , в том числе и  производственной  базы.  Эта   конфликтная 

       ситуация  существует  со  времени  основания   фирмы ,  очень   мешает

       нормальной  работе   фирмы ,  но   директор   старается   никогда   не

       вмешиваться в нее. На  фоне  этого  конфликта  происходит  текучесть

       кадров на производственной базе.

      2.1. Сильные и слабые стороны действующей системы профилактики и

                       разрешения  конфликтных   ситуаций 

    Управление  конфликтными   ситуациями  ЗАО «КТПК» осуществляют следующие

структурные подразделения:

      - руководство  фирмы  (генеральный директор, финансовый директор,

        зам.директора по работе с персоналом)

      В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал,

они являются субъектом управления конфликтами.

      Их  управляющее  воздействие  направлено  на  работников,  входящих  в

различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

      По  количественным  и  качественным  параметрам  персонал  ЗАО  «КТПК»

соответствует производственным задачам текущего и будущего года

|Наименование  |Списочная числ-ть на          |Нормативная численность  |

|              |01.03.03г.                    |на 2004г.                |

|              |человек    |%                |человек     |%           |

|Всего         |43         |100              |50          |100         |

|  в т.ч.      |           |                 |            |            |

|Производственн|           |                 |            |            |

|ые рабочие    |22         |51,1             |30          |60,0        |

|Руководящий   |           |                 |            |            |

|состав        |6          |14,0             |5           |10,0        |

|Специалисты   |15         |34,9             |15          |30,0        |

    Качественный  состав  рабочих  остается   практически   неизменным   за

    последние 5 лет:

      - средний уровень образования 12,5 усл.класса;

      - средний возраст работающих  36,4 усл.лет;

      - средний стаж работы в фирме 6,1 усл.лет.

    Обучение  и  повышение   квалификации   рабочих   полностью   закрывает

    потребность профподготовки.

    В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

      - высшее техническое 66,67%

      - высшее юридическое 16,67%

      - высшее экономическое 16,67%

      Качество подготовки специалистов ЗАО «КТПК»:

      - высшее образование 86,67%

      - среднее специальное 13,33%

      Эти   данные   позволяют   сделать   вывод   о   достаточном    уровне

профессиональной подготовки рабочих,  специалистов  и  руководящего  состава

для решения производственных задач.

      Персонал ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми  навыками  и  выполняющий

производственный  процесс,  является   необходимым   человеческим   ресурсом

производства и управления, в том числе управления конфликтами.

      К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы  можно  отнести

информационные ресурсы.

      Информационные   ресурсы  изложены  в   методических   и   нормативных

материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В  них

отражены  особенности  организации  труда  работников  с  учетом  требований

научной организации коллективного  труда,  психофизиологических  факторов  и

условий  труда,  а  также  передового  отечественного  и  зарубежного  опыта

организации труда.

      Определение и обеспечение ресурсами –  постоянная  задача  руководства

организации,  которая  решается  путем  планирования  ресурсов,   выделения,

 анализа  их адекватности, введения их  в  повседневную  практику.  Анализируя

применяемые в ЗАО  «КТПК»  методы  административного  воздействия  с   точки

зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы  мотивации  труда,

я пришла к следующим выводам:

      Организационное воздействие,  оказываемое  на  персонал,  способствует

высокому уровню регламентации управления   конфликтными    ситуациями .  В  этом

меня  убедило  наличие  на   данном   предприятии   внутренних   нормативных

документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»

         . хорошо проработанного  устава  закрытого  акционерного  общества

           «Камская   торгово-промышленная    компания»    (ЗАО    «КТПК»),

           утвержденный годовым Решения общего собрания акционеров;

         . коллективного  договора  ЗАО  «КТПК»,  подписанного  генеральным

           директором  ЗАО  «КТПК»  и  коллектива  работников  ЗАО  «КТПК»,

           способствующего развитию партнерских отношений  администрации  и

           коллектива предприятия;

         .  правил  внутреннего  трудового  распорядка,   разработанных   в

           соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

         . наличие четкой организационной структуры  управления  и  штатных

           структур  предприятия и их ежегодная корректировка;

         . наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением

           функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

         .  используются  экономические  методы  воздействия  на  персонал,

           такие, как мотивация и стимулирования труда

      В   ЗАО   «КТПК»   применяются   эффективные   виды   распорядительных

воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

         . четких приказов директора  ЗАО  «КТПК»,  с  указанием  состояния

           вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

      Однако,  в  процессе  анализа  воздействия  административных   методов

выявилось слабое применение системы контроля за  исполнением  документов  на

предприятии,  что  приводит  к  неэффективности  некоторых  распорядительных

воздействий.

      На мой взгляд, в ЗАО «КТПК» недостаточно развита кадровая политика.

      Основные  инструментарии  в   работе   с   персоналом   –   социально-

психологические методы. В ЗАО «КТПК» используются не в полной мере:

      - полученные методом анкетирования  и  тестирования  данные  частично

        используются при приеме на работу персонала;

      - поддерживается  дух  соревновательности  сотрудников  (ежемесячное,

        ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди  менеджеров  на

        звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

    Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

      - организация индивидуальной работы  с  сотрудниками  с  учетом  типа

        личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

      - проведение тренингов и семинаров для руководителей;

      Необходимо отметить, что  в  настоящее  время  на   фирме   имеет  место

      нервозность и психологический дискомфорт  в  коллективе,  несмотря  на

      привыкание  к  некоторым   конфликтным    ситуациям .  Прежде  всего,  это