Разработка организационной структуры предприятия гостиничного обслуживания

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

1.6 Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

-по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

2. Практическая часть

2.1 Краткая характеристика гостиницы «Юность»

Гостиница «Юность» в Санкт-Петербурге расположена в Адмиралтейском районе Северной столицы недалеко от площади Стачек. Рядом расположены Нарвские триумфальные ворота, построенные в XIX веке в честь победы России над Наполеоном в 1812 году, Дворец культуры им. Горького, универмаг Кировский, торговые комплексы, Макдоналдс, кафе, бары и рестораны.       Гостиница «Юность» входит в состав колледжа туризма и гостиничного сервиса Санкт - Петербурга. Здесь проходят практику студенты этого туристского колледжа. Поэтому персонал отличается молодостью, энергией. Гостиница эконом класса и подходит школьникам, студентам, молодежи. До ближайшей станции метро «Нарвская» - 5 минут пешком. До центра города, Невского проспекта 3 остановки на метро.

Гостиница «Юность» готова принять более 200 гостей в просторных номерах, в которых есть все необходимое как для одной ночи, так и для длительного проживания. Здесь имеются номера для туристов с самым разным уровнем доходов — стандартные, улучшенные, полулюксы, люксы. В гостинице «Юность» предусмотрена блочная система размещением (за исключением номеров люкс и полулюкс).

2.2 Организационная структуры гостиницы «Юность»

2.3 Совершенствование структуры управления

Для успешной работы любого предприятия гостиничного бизнеса необходимо создать отдел маркетинга, который занимался бы вопросами изучения рынка гостиничных услуг, рекламой, ценообразованием, расширением сферы деятельности. В структуре предприятия этот отдел располагался бы в службе эксплуатации, подчинялся непосредственно (линейно) заместителю директора. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания маркетологов, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, услуг и др.Предприятие должно заботится о повышении уровня образования своих работников. Наилучшим подходом является обучение через деятельность, т.е. непосредственное вовлечение в решение реальных проблем. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволит обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых специалистов и административных работников.

3. Заключение

Для эффективного функционирования гостиничного предприятия необходимо совершенствовать организацию и планирование производственно-хозяйственной деятельности, разрабатывать новые экономические подходы и решать периодически возникающие проблемы, в том числе:

                  Быстро менять перечень основных услуг, приспосабливаясь к запросам различных групп потребителей этих услуг;

                  Расширять перечень дополнительных услуг;

                  Постоянно повышать эффективность производства услуг, укреплять их конкурентоспособность;

                  Совершенствовать организацию сбыта гостиничного продукта (услуг) путем исследования рынка, стимулирования объема продаж.

Для достижения наибольших успехов в работе многих гостиничных предприятий необходимо проведение следующих мероприятия:

1. перестройка системы планирования деятельности предприятия (долгосрочного и текущего) путем реорганизации коммерческой деятельности на принципах маркетинга,

2. создание новой функциональной структуры управления - службы маркетинга – и включение ее в состав аппарата управления,

3. создание на предприятии современной информационно-управленческой системы.

4. пересмотр действующих принципов стимулирования сотрудников.

Решение указанных задач является сложной комплексной задачей, требующей системного подхода и методического сопровождения, основанного на анализе нормативных материалов, политической и социально-экономической обстановки.

4. Список использованной литературы

                  Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, сертификация. Киев: ВИРА-Р, 2010.

                  Володоманова Н.Ю. Международные стандарты обслуживания для предприятий гостиничной индустрии / Н.Ю. Володоманова, М.А. Морозов, А.Н. Умнов. - М.: ИПФ «Талер», 2001.

                  Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство: Учебно-практическое пособие. 2-е изд. - Минск: БГЭУ, 2001.

                  Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебное пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. - М.: КНОРУС, 2010.

                  Саак. А.Э., Якименко М.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2007.

                  www.yandex.ru

3