Разработка методики управленческого анализа деятельности отдела логистики

      Это возможно если будет иметься набор  ключевых показателей, определив которые и проанализировав, они смогут иметь стабильно работающий логистический отдел, что и является целью начальника отдела.

      Что касается С3, то он может делегировать полномочия по анализу ключевых параметров своему заместителю, и периодически проверяя его, самому, основываясь на собственном опыте, дополнительно оценивать какие-либо параметры, уделять время межфункциональной группе.

      Тем самым управленческий аппарат отдела будет не только иметь стабильно  работающий отдел, но и за счет различных исследований в том числе нестандартных параметров, которые невозможно учесть в общей системе, постоянно улучшать деятельность отдела.

2.3. Разработка методики  управления.

      С тем, кто производит анализ мы определились. Осталось решить, каким образом он должен это делать. Чтобы это знать нужно определить, какой необходим результат анализа. Для этого нужно знать дальнейшие действия, а именно, в нашем, случае, систему управления.

Мы выбираем систему анализа и управления, состоящую из двух методов: 

• Компенсационный метод
• Управление по отклонениям

 

      На  основании этого строим алгоритм анализа ключевых параметров логистического отдела для руководителей блоков(потому что в первую очередь они осуществляют анализ и направляют управленческое воздействие, если необходимо):

схема 5. Алгоритм для начальника блока

      Этот  алгоритм прописывается в регламенте работы начальников блоков и положении об отделе логистики.  

      Важно отметить, что реализация на практике данной методологии возможна при  допущении, что в компании существуют планы, состоящие из определенных действий, которые регулярно составляются, внедряются и сравниваются с фактическими показателями. Планы должны существовать в каждом подотделе логистики, т.к. управлять без них невозможно. И производится анализ и контроль именно выполнения плана.

Определим ресурсы, необходимые для формирования системы управления:

• Информация об объекте управления (ОУ)
• Информация о состоянии факторов среды
• Интеллектуальный ресурс (ресурс, позволяющий сформировать новую информацию на основе имеющейся)
• Каналы передачи информации
• Хранилища информации (кто передает и фиксирует)
• Механизмы съема информации (например, отчетность)
• Модели, позволяющие принимать решение и осуществлять управленческое воздействие (УВ)
• Время для принятия решения

2.4. Определение ключевых параметров логистического отдела.

 

      Теперь  определим ключевые параметры* для  обоих блоков.

Примечание: в нашей работе будут определены параметры строго связанные с целью  логистического отдела, а работа с такими параметрами как  состояние командного духа, конфликты внутри отделов, влияние стереотипов на ход работы и т.д. будем считать задачами других отделов, например, отдела HR.

      Для начала определим задачи блоков, выполнение которых и необходимо планировать. И соответственно с параметрами определяющие планирование мы и будем работать. 

Блок  «Снабжение и сбыт»

1. Найти подходящих(соответствующих цели) постащиков/покупателей
2. Договориться
3. Обеспечить рес-сами для приема/передачи товара
4. Организовать работу и контроль.

Эти основные задачи распадаются на следующие:

1. Проведение необходимых мероприятий по заключению договоров с иностранными и российскими партнерами (сбор информации, установление деловых контактов с иностранными предприятиями, разработка планов совместной работы).
2. Разработка совместно с техническими и экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; контроль за исполнением этих планов.
3. Участие в подготовке материалов к заключению договоров с поставщиками и потребителями.
4. Разработка мероприятий по реализации соглашений, достигнутых во время переговоров с российскими и зарубежными фирмами.
5. Сбор, накопление и анализ информации по опыту в решении отдельных проблем в области логистической деятельности.
6. Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставок, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.)
7. Предъявление через юридический отдел претензий, штрафных санкций к заказчикам продукции предприятия за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.

 
 

«Прозводственно-распределительный блок»

1. Найти необходимые ресурсы
2. Договориться с владельцами ресурсов.
3. Организовать работу и контроль

   Эти основные задачи распадаются на следующие:

1. Создание интегрированной системы регулирования МП и ИП
2. Разработка способов управления движением товаров
3. Определение стратегии и технологии физического перемещения товаров
4. Разработка системы учета и анализа логистических издержек
5. Внедрение системы качества на предприятии
6. Прогнозирование объемов производства, перевозок, спроса и т.д.
7. Выявление несбалансированности между потребностями и возможностями
8. Организация предпродажного и послепродажного обслуживания потребителей
9. Проектирование и оптимизация структуры автоматизированных складских комплексов
10. Внедрение систем управления движением МП MRP, JIT и их модификаций
11. Планирование мощности ЛЦ.
12. Контроль МП
13. Координация деятельности различных подразделений предприятий
14. Внешняя и внутренняя интеграция
15. Разработка логистической стратегии

 

   Теперь  нужно определить параметры, от которых зависит план задач и его выполнение.

   Наличие и вероятность выполнения плана поставки в нужное время или место связано в свою очередь со следующими параметрами:

• наличием своевременной информации(плана, целевого значения, методики работы объекта управления, данных о его состоянии)
• наличием полной, своевременной информации о  примерном поведении внешней среды (погодные условия, состояние маршрута, возможные действия 3-х лиц, изменение гос. управления и т.д., шумы, хранение информации),
• наличием полной, своевременной информации о  действии внутренних факторов (работа персонала не по плану, наличие нужных ресурсов, каналы передачи информации, прием информации, система контроля),
• влияние шумов и помех, некорректного прочтения информации, неверного канала либо слаборазвитого канала передачи информации,  информационной перегрузки на соответствие переданной информации  полученной объектом управления.

 

. 

     Соответственно вероятность отсутствия плана поставки в нужное время или место или его невыполнения есть риск.  

   Индикатор -  информация о  том, что поставка произойдет не в нужное время или место  в связи со следующими рисками:

• отсутствием вовремя информации(плана, целевого значения, методики работы объекта управления, данных о его состоянии)
• отсутствием полной, своевременной информации о  действии внешних факторов (погодные условия, состояние маршрута, действия 3-х лиц),
• отсутствием полной, своевременной информации о  действии внутренних факторов (работа персонала не по плану, наличие нужных ресурсов),
• информация, полученная объектом управления, не соответствует переданной по причине действия шумов и помех, некорректного прочтения информации, неверного канала либо слаборазвитого канала передачи информации,  информационной перегрузки.

   У каждого риска есть своя вероятность события, а так же количественное и качественное значение(п.2 и 3). Их сумма формирует состояние параметра, а следовательно определяет наличие индикатора риска общего основного параметра(поставка в нужное время или место). 

Рассмотрим оставшиеся параметры.

Наличие и вероятность  выполнения плана поставки в необходимом качестве, количестве  и того товара, который нужен связана с:

• наличием своевременной информации(нормативных документов)
• наличием полной, своевременной информации о действии внешних факторов, способных повлиять на качество продукта.
• наличием полной, своевременной информации о  действии внутренних факторов (наличие и состояние нужных ресурсов),
• влияние шумов и помех, некорректного прочтения информации, неверного канала либо слаборазвитого канала передачи информации,  информационной перегрузки на соответствие переданной информации  полученной объектом управления.

 

Наличие и вероятность  выполнения плана поставки с минимальными затратами:

• наличие своевременной информации(нормативных документов, инф о с)
• наличие полной, своевременной информации о  действии внешних факторов, способных повлиять на затраты.
• наличие полной, своевременной информации о  действии внутренних факторов (наличие и состояние нужных ресурсов),
• влияние шумов и помех, некорректного прочтения информации, неверного канала либо слаборазвитого канала передачи информации,  информационной перегрузки на соответствие переданной информации  полученной объектом управления.

Соответственно, так же как и в первом случае, по каждому параметру можно определить индикаторы рисков.

В результате все  готово для анализа. Руководителям  блоков, отделов останется только произвести анализ представленных ключевых параметров, а так же каких-то других, необходимых по их мнению, и согласно, алгоритму произвести управленчесок воздействие, если не обходимо

2.5. Построение алгоритма  анализа и управления  для начальника  отдела логистики.

     Метод управления по отклонениям и компенсационный  метод в каждом подотделе реализуется  с помощью алгоритма выявления отклонений и изменений среды, описанного в методологии. Тем не менее, существует риск того, что руководители подотделов не смогут вовремя выявить изменения среды и отклонения. Для устранения данной проблемы вводится контрольный алгоритм, осуществляемый непосредственно начальником отдела логистики. Он будет выступать в роли детектора невыяленных проблем. Начальник отдела логистики будет проводить систематический анализ раз в месяц или, при необходимости, раз в две недели. Кто будет им являться для нас в данной ситуации, как говорилось, не имеет значение. С3 же начальник отдела сможет на основании выработанного алгоритма дополнительно оценивать какие-либо параметры не являющиеся ключевыми, но возможно имеющие, по мнению начальника, основанном на опыте, важное значение. Так же этот алгоритм позволит задействовать в нужный момент межфункциональную команду для принятия наиболее важных решений.

     Вся эта процедура определяется регламентом  работы начальника отдела логистики  и положением об отделе логистики. Принятие решение осуществляется начальником отдела логистики и межфункциональной командой.  
 
 
 

Заключение

 

     Разделив  логистический отдел на два блока, «Снабжение и сбыт» и «Прозводственно-распределительный», мы выявили, что ключевые параметры деятельности связанной со снабжением и сбытом являются лишь зависимыми от нашего управленческого воздействия, ключевые параметры же производственно-распределительного блока можно с определенной долей условности назвать управляемыми. 

      Для разработки системы управления по данным параметрам, мы разделили возможных участников корпоративных отношений, связанными с логистическим отделом на три группы: субъекты, которым необходимо просто сделать анализ и они либо не имеют ни возможности ни права каким-либо образом его проверить; субъекты, которым необходимо просто получить анализ, но они имеют право проверить его достоверность, но проанализировать сами они могут только параметры их подчиненных; субъекты, которым необходимо получить анализ и сделать его самим.