Разработка и принятие управленческого решения, направленного на увеличение доли заёмного капитала (на примере ОАО «М-сервис»)

 

«Разработка и  принятие управленческого решения, направленного на увеличение доли заёмного капитала» (на примере ОАО «М-сервис»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание 

Введение ………………………………………………………………3

Глава 1: Анализ цели…………………………………………………5

Глава 2: Анализ проблемы…………………………………………..8

Глава 3: Критерии и ограничители управленческих решений……9

Глава 4: Разработка альтернатив……………………………………13

Глава 5: Выбор альтернатив…………………………………………14

Глава 6: Принятие управленческих решений………………………17

Глава 7: План реализации упр. решений……………………………18

Заключение ………………………………………………………….19

Список используемой литературы…………………………………20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

 

Непосредственными результатами управленческих решений   являются изменения,  происходящие  в  процессе  совместной  деятельности   людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Это обуславливает необходимость рассмотрения основных положений теории принятия решений и  применения  их  в практической деятельности руководителей.

Возможные варианты управленческих решений оцениваются по  соответствующим критериям оптимальности и эффективности.  Альтернативы  следует  сравнивать  с  учетом последствий  (экономических,  социальных  и  т.п.)  для   каждого   варианта решения. В результате сравнения  и  оценки  альтернатив  выбираем  наилучшее решение.

Эффективность управленческих решений можно повысить за счет анализа  механизма действия в конкретных ситуациях следующих экономических законов:

1) закона зависимости между ценой и предложением;

2) закона спроса и  предложения; 

3) закона возрастания  дополнительных затрат;

4) закона убывающей  доходности;

5) закона экономической  взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления;

6) закона эффекта масштаба производства;

7) закона экономии  времени; 

8) закона конкуренции  и антимонопольного законодательства.¹

 

Итак любое управленческое решение можно представить как сочетание трёх фаз:

1. поиска
2. принятия
3. реализации

На практике часто  выделяют следующие этапы разработки управленческих решений:

- Анализ цели управленческого решения;

- Анализ проблемы;

- Критерии и ограничители управленческих решений;

- Разработка и выбор альтернатив;

- Принятие управленческого решения;

-  План реализации  управленческого решения.

Цель данной работы разработка и принятие управленческого решения, направленного на увеличение доли заёмного капитала на примере ОАО «М-сервис».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Анализ цели управленческого решения

 

Целью управленческого решения это конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные  требования к цели. Цель должна быть:

• недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

• измеряема, для этого  может быть использована обратная связь;

• реальна и достижима  в установленные сроки;

• связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя  в необходимом для ее достижения направлении;

• совместима с целями отдельных групп исполнителей;

• формализуема.

Цель принятия управленческого  решения в ОАО «М-сервис» становится инструментом управления, когда она определена или сформулирована, известна персоналу, принята работниками к исполнению.

Основной целью принятия решения является в ОАО «М-сервис» - увеличение размеров заёмного капитала фирмы.

Целями первого порядка  – увеличение валовой прибыли  и увеличение эффективности использования  собственного капитала, которые подразделяются на цели второго порядка 

- увеличение объёма продаж (цель-А)

- повышение скорости оборачиваемости капитала (цель-В);

- увеличение рентабельности собственного капитала (цель-С)

- повышение эффекта финансового Левериджа (цель-Д) соответственно.

Для оценки сравнительной  значимости каждым из четырёх экспертов  был предложен вариант ранжирования целей:

 

1. А – С – В – Д
2. В – С – А – Д
3. Д – В – С – А
4. В – Д – С – А

 

На основании этих данных была построена таблица.

 

	А	В	С	Д	сумма общая
1	4	2	3	1
2	2	4	3	1
3	1	3	2	4
4	1	4	2	3
сумма	8	13	10	9	40
Удельный вес	20%	32,5%	25%	22,5%

 

Таким образом удельный вес целей первого порядка равен:

- Удельный вес увеличения валовой прибыли = удельный вес А + удельный вес В  = 20%+32,5%=52,5%

-Удельный вес увеличения эффективности использования собственного капитала = удельный вес С + удельный вес Д =25%+22,5%=47,5%

Исходя из полученных результатов, дерево целей имеет вид:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2: Анализ проблемы

 

Для возникновения необходимости  принять управленческое решение  нужен сигнал о внешнем или  внутреннем воздействии, вызвавшем  или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки  информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Эксперты аналитического отдела компании ОАО «М-сервис», проанализировав  данные последнего исследования финансового  состояния предприятия, пришли к выводу, о том, что для повышения эффективности деятельности фирмы необходимо увеличить долю заёмного капитала.

Лицо, принимающее решение - Генеральный директор ОАО «М-сервис» - Иванов Петр Васильевич, принимает решение о том, в какой форме привлекать заёмный капитал.

Решение принимается  в условиях неопределённости и риска.

 

 

 

 

 

Глава 3: Критерии и ограничители управленческих решений

 

Решение проблем, как  и управление — процесс, так как  речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном с ним и проистекающим из него. Для решения проблем требуются не единичные решения, а совокупность выборов.

Первый шаг к решению  проблемы — ее выявление. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни взаимосвязей. Некоторые общие признаки возникновения проблемы в организации — уменьшение производительности, качества, увеличение издержек, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно несколько признаков дополняют друг друга. Их выявление помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны многие руководители. Предварительно необходимо глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между нужной и неуместной информацией и уметь одну отделять от другой.

Получить исчерпывающую точную информацию по проблеме может быть непросто. Следует учитывать, что  психологические факторы часто  несколько искажают информацию. Если работники считают, что руководство  склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или нет представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет откровенность, работники могут просто сообщать только то, что желает услышать их начальник.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, может быть выбрано нереалистичное направление действий.

Возможные ограничения при принятия управленческого решения в ОАО «М-сервис»:

— неадекватность средств;

— недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

— нормативные или этические  ограничения.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемый высшим руководящим звеном объем полномочий для всех членов организации.

Кроме формулирования ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора — критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

На следующем этапе  осуществляется формулирование набора альтернативных решений проблемы. На практике руководитель редко располагает  достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому обычно число вариантов выбора для серьезного рассмотрения ограничивается всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Однако важно позаботится  о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководитель не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Принятие решения ради действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее причину.

Отобрав основные альтернативы, соответствующие установленным критериям, необходимо оценить их. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей, альтернатив решения отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления перечня возможных решений следует переходить к оценке каждой альтернативы. При их оценке необходимо определить их основные достоинства и недостатки, а также возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными последствиями, и поэтому почти все важные управленческие решения носят компромиссный характер.

Возможные решения необходимо сопоставить со стандартом, относительно которого можно измерить вероятные  результаты реализации возможных альтернатив. Стандарт формируется на основе ранее  разработанных критериев.