Разновидности современного менеджмента. Управление по целям, управление по программам, управление по результатам

         7. Отсутствие четкой  связи между результатами и  поощрением - например, когда руководитель  либо оставляет за собой оценку качества выполнения задачи, не формулируя однозначных и понятных для подчиненного критериев. Или же когда руководитель произвольно устанавливает размер вознаграждения, указывая в плановом задании достаточно широкие пределы.

         8. Недостаточный для мотивации персонала размер вознаграждения (напр., 10 $ за увеличение объема продаж на 30-50 %), или неготовность индивидуально подходить к определению вознаграждения для того или иного исполнителя.

         9. Нереалистичность  задач, их несоответствие возможностям и ресурсам компании. Для предотвращения ошибок такого рода в практике внедрения МВО большое внимание уделяется тщательной проработке стратегических целей на год и их всесторонней проверке на соответствие реальным возможностям и ограничениям, как внутренним, так и внешним.

         10. Неспособность  руководителей перейти от авторитарного  способа постановки задач подчиненному  к согласованию с ним задач,  необходимых ресурсов и сроков. Прямым следствием этой неспособности  становится нередко «игра в  согласование» и формальное принятие задачи подчиненными. Один из путей решения проблемы - посредническая работа консультанта, который может выступить в процессе согласования связующим звеном между руководителем и его подчиненным.

         11. Неспособность  генерального и других менеджеров осуществлять систематический контроль выполнения плановых заданий их подчиненными. Система МВО требует систематического, «железного» контроля, с неукоснительным соблюдением ранее установленных сроков. Контроль, особенно промежуточный, выполняет в данном случае не только «мобилизационную» функцию, но и позволяет руководителю вовремя корректировать действия подчиненных в соответствии с текущей ситуацией. Как это ни странно, во многих российских компаниях отсутствует регулярный контроль руководителями (особенно - топ-менеджерами) работы подчиненных. Один возможных, хотя и не всегда срабатывающий способ решения проблемы состоит в том, чтобы возложить технические аспекты контроля на секретариат, помощников топ-менеджеров или административное подразделение.

         12. Неготовность руководителя  обеспечивать необходимые ресурсы,  например, добиваться хорошей работы  смежных служб, которые влияют  на результаты работы исполнителя,  лишенного каких-либо рычагов  влияния на эти службы.

         13. Ошибки декомпозиции: неполное либо искаженное отражение задач вышестоящего руководителя в заданиях его подчиненных.

         14. Ошибки при определении  ресурсов и полномочий, необходимых  для выполнения задачи. Ошибки  такого рода легко исправляются  в ходе промежуточного контроля, когда и руководитель, и его подчиненный начинают более полно и ясно видеть реальную картину всех условий, от которых зависит достижение результата.

         15. Неразличение участниками  МВО задач текущего функционирования  и задач проектного типа, которые  и составляют специфическое содержание МВО. Проявляется это, в частности, в том, что в плановые задания начинают включаться задачи, большинство из которых являются функциональными обязанностями исполнителя. Данная ошибка не является критичной для внедрения, однако может вносить искажения в систему мотивации, провоцировать взаимное непонимание и конфликты, приводить к неоправданным затратам времени, в том числе на дополнительную бумажную работу.

         Приведенный перечень «подводных камней» МВО - далеко не полный, и, тем не менее, внушительный, - наталкивает на следующий очевидный вывод. Непродуманные попытки внедрения системы управления по результатам, отсутствие гибкости и достаточно глубокого понимания реальной ситуации в компании - могут приводить к непреодолимому сопротивлению персонала, сбоям в работе, потере ценных сотрудников и значительному ухудшению организационной культуры.

         В переводной литературе по МВО почти не рассматривается  вопрос о таком параметре МВО  как глубина внедрения. Каков  оптимальный объем охвата этой системой иерархических уровней организации? Должны ли проходить элементарные циклы управления по результатам и иметь плановые задания все сотрудники компании?

         Опыт работы с  российскими компаниями свидетельствует  о явном наличии ограничений  на «глубину» погружения МВО в организационную иерархию. Определяющими здесь оказываются два фактора. Во-первых, чем больше в компании иерархических уровней управления, тем больше требуется времени на разработку и согласование плановых заданий. В крупных компаниях, даже если они используют МВО не первый год, предел обозначается при попытках довести декомпозицию и согласование задач до третьего уровня под генеральным менеджером. Именно здесь время на постановку и согласование задач становится соизмеримым с требуемыми сроками их выполнения, что лишает систему МВО преимуществ гибкости и оперативности. Во-вторых, начиная с определенного уровня декомпозиции задач, дальнейшее их дробление может оказаться либо нецелесообразным, либо невозможным. Зачем пытаться заранее разложить задачу «на молекулы», если разумный способ такого разложения может быть нащупан только в самом процессе ее выполнения? В чем смысл отдельного вознаграждения за выполнение задач, если их масштаб, содержание, объем -- не выходят за пределы текущих поручений, которые и без того вписываются в функциональные обязанности сотрудника?

         Следует также учитывать, что само содержание текущих стратегических задач компании на том или ином этапе далеко не всегда требует масштабного, соразмерного процедурам МВО, участия  в их решении всех без исключения менеджеров и специалистов.

         Отметим, что рассмотренные  выше особенности использования  МВО в российских компаниях  относятся  скорее к техническим деталям  и не затрагивают сути и базовых  принципов данной системы управления. Что же касается прецедентов и результатов внедрения МВО в отечественных бизнес-организациях, то они оказались весьма впечатляющими. Многие из компаний, попытавшихся внедрить МВО, смогли сделать за счет этого быстрый рывок в своем развитии либо с минимальными потерями выйти из серьезных кризисов. 
 

         Заключение 

         В настоящей работе рассмотрена сравнительная характеристика видов менеджмента. Многообразие видов  менеджмента очень крупно - это  обусловлено тем, что управление необходимо в самых разных сферах коммерческой деятельности. В каждой из этих сфер менеджер должен решать иногда одинаковые, иногда специфичные задачи. А потому естественно, что существует большое количество разновидностей менеджмента.

         Управление является костяком организации на самых разных уровнях ее функционирования. Оно важно - как с точки зрения выживания и действенного функционирования организации в целом, так и с точки зрения нормальной деятельности любой части организации.

         Среди наиболее важных разновидностей менеджмента выделяют:

         1) стратегический  менеджмент;

         2) инновационный  менеджмент;

         3) производственный  менеджмент (управление производством);

         4) маркетинговый  менеджмент (менеджмент маркетинга);

         5) финансовый менеджмент;

         6) управление персоналом  и другие.

         Таким образом, все  разнообразные виды менеджмента отражают своеобразный «портфель» современных инструментов (подходов, акцентов, вариаций) современного менеджера, который, в зависимости от потребности и актуальности может выбирать любой адекватный ситуации инструмент.

         Бороться с естественно  развивающимся многообразием не следует; скорее, следует расширять свое сознание, чтобы вместить многообразие мира и создавать свои собственные миры в ответ на развитие миров внешних.

         Главным вкладом  Питера Друкера в современную  теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив его тем самым в отдельную науку. Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, он обладал потрясающим даром формулировать идеи, которые потом становились постулатами менеджмента, связанные с конкретизацией и объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребностей потребителей. Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства все более утрачивают свое былое значение и для экономического роста, и для культурного развития любой страны, после прочтения работ Друкера начинаешь лучше понимать не просто важность фактора управления в современном обществе, но и превращение его в главный, решающий фактор прогресса человеческой цивилизации.

         По Друкеру можно  выделить следующие принципы управление:

         1. Управление - неотъемлемая  часть человеческого бытия. Без  него 

         невозможна никакая  совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости - не имеющими значения.

         2. Управление глубоко  вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет  обратная связь: воздействие культурных  и исторических традиций на управление.

         3. Задача управления - установить в организации такую  систему ясных и простых целей  и ценностей, которая сделала  бы всех работников союзниками  в их достижении.

         4. В задачу управления  также входит: предоставление предприятию  и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.

         5. Выполнение работы  каждым сотрудником должно базироваться  на личной ответственности за  порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело.

         6. От управления  также зависит контроль за  всеми параметрами 

         деятельности организации.

         7. Наконец, всегда  нужно помнить, что главный  конечный результат деятельности предприятия - удовлетворение потребителя.

         Русский перевод  термина Management By Objectives как «управление  по результатам» точно передает основной смысл этой системы управления: речь идет об управлении движением (компании в целом, подразделения или отдельного сотрудника) к тем бизнес-по результатам, которые на данном этапе развития компании имеют для нее первостепенное значение. По аналогии, управление бизнесом в традиционной, «машинной» парадигме - можно было бы назвать «управлением по отклонениям», поскольку управляющее вмешательство требуется здесь лишь в том случае, когда в работе того или иного подразделения или сотрудника обнаружилось отклонение - от установленных норм производительности, от принятых способов работы и т.д. Управление по отклонениям обеспечивает исправное функционирование всех звеньев функциональной структуры организации не обеспечивая при этом ни адекватного реагирования на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений в самой функциональной структуре.

         За истекшие полвека  система управления по результатам доказала свою эффективность и получила широкое распространение во всем мире.   
 
 

         Список  использованной литературы 
 

         1. Большой экономический  словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 2002. - 1280 с.

         2. Борисенко И.Л. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / И.Л. Борисенко. - Воронеж: ВГТУ, 2003. - 100 с.

         3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2006. - 504 с.

         4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник  / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

         5. Менеджмент (Современный  российский менеджмент): Учебник  / Под ред. Ф.М. Русинова и  М.Л. Разу. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. - 504 с.

         6. Менеджмент: Учебник  / Под ред. В.И. Королева. - М:  Экономист, 2004. - 432 с.

         7. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник / А.И. Орлов. - М.: Издательство «Изумруд», 2003. - 298 с.

         8. Катькало В.С. Питер Друкер и современный менеджмент // Вестник

         СПбГУ.1995. Серия 5, вып.3 (№ 19).

         9. Питер Ф.Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы.

         Москва, 1992.

         10. Питер Ф.Друкер. Эффективный управляющий - Москва: BCI, 1994.