Рамочные рабочие планы

       Поскольку трудовая деятельность протекает в определенной производственной среде, которая оказывает воздействие на физиологические и психологические процессы в организме человека, при внедрении научной организации труда необходимо руководствоваться не только требованиями физиологии и психологии труда и смежных с ними наук, но и данными санитарии и гигиены труда, их рекомендациями по созданию оптимальных производственных условий, обеспечивающих сохранения здоровья человека, его устойчивую работоспособность.

       Направления организации труда менеджера с точки зрения самоменеджмента рассмотрим ниже.

Направления организации  труда. 

Составляющие  элементы:

1. Планирование личной работы руководителя: 

- система планирования  личного труда;

- техника планирования  личного времени;

- план и распорядок  рабочего дня.

2. Рабочее место  руководителя: 

- организация  рабочего места;

- техническое  оснащение;

- условия труда  руководителя.

3. Информационное обеспечение работы менеджера:

- виды служебных  документов;

- организация  работы с документами;

- домашний архив;

- использование  ЭВМ в работе с документами.

4. Рационализация личного труда руководителя: 

- тренировка  памяти;

- записная книжка  руководителя;

- служебная командировка;

- взаимодействие  с секретарем.

5. Коммуникации  в работе менеджера: 

- умение слушать  собеседника;

- разговор по  телефону;

- искусство убеждения;

- публичное выступление;

- деловая беседа;

- ведение переговоров;

- деловые совещания.

6. Профессиональное  долголетие менеджера: 

- самоорганизация  здоровья;

- эмоциональный потенциал работоспособности;

- гигиена умственного  труда;

- психологическая  подготовка к управленческой  деятельности.

       Работоспособность менеджера — это качество, которое само по себе не имеет самостоятельного значения, однако выполняет важную обеспечивающую роль. Профессиональная компетентность и деловитость не могут быть в полной мере реализованы, если носитель этих качеств не обладает необходимой для этого работоспособностью.

     В соответствии с известной энциклопедической трактовкой работоспособность — потенциальная возможность индивида выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени.

    В этом определении нет никакого намека на работоспособность как на возможность интенсивной длительной трудовой деятельности, неограниченной рамками трудового дня или протекающей в условиях форс-мажорной ситуации. Наличие этого качества, в первую очередь, должно обеспечивать возможность нормально - интенсивной ровной результативной деятельности, в полном соответствии с условиями работы и требованиями, предъявляемыми к работнику.

    Работоспособность зависит от множества других качеств и свойств личности, включая волю, мотивацию, характеристики физического и психологического состояния индивидуума, восприимчивость к внешним возмущающим факторам, например, в виде реакции на особенности микроклимата в компании и многое другое.

     Определение приоритетности выполненных дел и делегирование задач.

     Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение – значит установить приоритетность.

Основные проблемы руководителей заключаются в  том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ и  распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы, успевая  решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов, в течение определенного времени заниматься только одной - единственной  задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел,  составление списка  приоритетов на основе этого решения и соблюдение его. Сознательное установление однозначных приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план, в соответствии с их очередностью поможет:

- работать только над действительно важными и необходимыми  задачами

- решать вопросы в соответствии с их  неотложностью

- концентрироваться на выполнении только одной задачи

- укладываться в установленные сроки

- исключить дела, которые могут быть выполнены другими

- не оставлять невыполненными задачи, которые вам действительно по

силам

- получить больше удовлетворения от рабочего дня и результатов работы

- избежать стрессовых перегрузок

 Позитивные последствия:

- соблюдаются  установленные сроки;

- вы получаете большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы;

- получают удовлетворение  подчиненные, коллеги и Ваш  непосредственный руководитель;

- удается избежать  конфликтов;

 - вы сами избегаете стрессовых перегрузок.

    Делегирование  – это передача какого-то задания или проекта от одного лица другому лица и согласие этого лица его выполнить.

    Суть правильного делегирования заключается в планировании задания и организации рабочего процесса таким образом, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно. Передается не только ответственность за задание, но и ответственность за то, что оно будет выполнено согласно определенным стандартам.

    Для чего руководителю нужно вводить делегирование у себя в коллективе?

Для того, чтобы  сократить свою рабочую нагрузки и уменьшить стрессовые ситуации. Для того, чтобы увеличить время  для других проектов, связанных с  долгосрочным планированием, формированием политики компании и т.п.

   В чем преимущество коллектива, в котором руководитель применяет делегирование?

Повышается уровень  доверия и коммуникации между  руководителем и персоналом. Более  эффективно начинают достигаться поставленные цели и задачи. Подчиненные могут развивать свои существующие навыки и создавать новые. В целом в коллективе создается ощущение совместного достижения целей в командной работе. Начинается процесс экономии средств из-за улучшенного распределения заданий. Повышается продуктивность и экономия расходования человеческих ресурсов.

    Нельзя делегировать:

1) планирование основного проекта и, соответственно, планирование работы

     подразделения в целом.

2) подбор команды исполнителей проекта или подбор сотрудников в свое

      подразделение, включая собеседование при приеме на работу.  

3) контроль за работой команды и контроль за работой каждого сотрудника

     подразделения.

4) стимулирование членов команды и их мотивация.

5) оценка членов команды.

 6) вознаграждение членов команды.

 7) отчет по результатам выполненного проекта.

  Все остальное нужно делегировать в обязательном порядке.