Пути совершенствования системы мотивации персонала

     Содержание 

 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     В настоящее время ни у кого не  вызывает  сомнения,  что  самым  важным ресурсом любой  компании  являются  её  сотрудники.  Однако  далеко  не  все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом.  От  того,  сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании.  Задача менеджеров  состоит  в  том,  чтобы максимально   эффективно   использовать возможности персонала. Какими бы сильными  не  были  решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только  в  случае,  если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим  фактором  является заработная  плата,  однако,  существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день  имеется большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

     Мотивация  персонала  является  основным   средством   обеспечения оптимального  использования  ресурсов,  мобилизации   имеющегося   кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации -  это  получение  максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет  повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью  управления  персоналом  при  переходе  к  рынку   является возрастающая   роль   личности   работника.   Соответственно    и   меняется соотношение стимулов и потребностей, на  которые   может  опереться  система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании  сегодня  используют  как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

     Эволюция  применения различных методов мотивации  показала  как положительные,  так  и  отрицательные   аспекты   их   применения,   и   это естественный процесс, так как в теории и практике управления  нет идеальной модели  стимулирования,  которая  отвечала  бы  разнообразным   требованиям. Существующие модели мотивации весьма  различны  по  своей  направленности  и эффективности.

     Актуальность  проблем  мотивации  не  оспаривается  ни  наукой,  ни практикой, так  как  от  четкой  разработки  эффективной  системы мотивации  зависит не только повышение социальной и творческой  активности  конкретного  работника (менеджера,  рабочего),  но  и конечные  результаты  деятельности предприятий   различных    организационно-правовых    форм    собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

     Объект  исследования системы мотивации  персонала, ОАО «Аквабур». В организации за период работы сформировались своеобразные производственные принципы, благодаря которым он занимает одно из первых мест. Не смотря на эффективную работу, система стимулирования персонала развита не в полной мере и трудовые ресурсы используются не достаточно эффективно.

     Предмет исследования – система мотивации  персонала в ОАО «Аквабур».

     Целью курсовой работы  является разработка путей совершенствования систем стимулирования персонала, в современных условиях на примере ОАО «Аквабур». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

• Изучение теоретических основ и современных тенденций  мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
• Анализ организации стимулирования персонала ОАО «Аквабур».
• Разработка мероприятий  по совершенствованию стимулирования персонала ОАО «Аквабур».

     При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания  по менеджменту и управлению персоналом,  материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и  управления карьерой.

Глава 1. Теоретические  аспекты мотивации  и стимулирования работников организаций

     

1.1. Сущность мотивации  и стимулирования  персонала

     Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

     Основная  деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть  взрослой самостоятельной жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача.

     Исследования  показывают, что активный созидательный  труд в настоящее время в той  или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего  населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно-управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг. Это ведущий отряд национальной рабочей силы, охватывающий в западных странах от 40 до 50% занятых в народном хозяйстве [].

           Таблица 1

     Мотивационная модель

Претворение в жизнь потребностей своей личности	Реализация  своего потенциала
Уважение  к себе признание со стороны других	Компетентность  в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения.
Социальные  контакты	Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным
Уверенность в завтрашнем дне	Долгосрочное  обеспечение денежным доходом, с  целью удовлетворения физиологических  потребностей. Гарантия рабочего места  на длительный срок.
Физиологические потребности	Питание. Квартира. Одежда.

 

     Рынок труда как экономическая категория  долгое время рассматривался как  явление, присущее лишь капиталистическим  странам, а безработица как следствие  господствующих отношений на рынке  труда, возникающих в результате многочисленных противоречий между трудом и капиталом. Рынок труда, как и рынки капиталов, товаров, ценных бумаг, является составной частью рыночной экономики.

     На  рынке труда встречаются продавец и покупатель, как при любой  сделке купли – продажи. Продавцы – это работники, предлагающие свою рабочую силу (способность к труду), а покупатели – это трудовые коллективы или отдельные предприниматели, которые могут самостоятельно решать, сколько и каких работников им требуется.

     На  рынке труда предприниматели  и трудящиеся ведут переговоры (коллективные и индивидуальные) по поводу трудоустройства, условий труда и заработной платы.

     Продажа труда может иметь место лишь при условии, если работник юридически свободен и может по своему усмотрению распоряжаться своими способностями  к труду. С другой стороны, юридическая свобода не вынуждает его продавать свой труд; эта необходимость появляется лишь тогда, когда он не имеет всего необходимого для удовлетворения своих потребностей.

     Существенная  особенность товара «труд» заключается  также в его полезности после начала использования. Он не уничтожается при использовании, а напротив, создает или участвует в создании благ .

     Основным  стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. На рынке труда действует  закон спроса и предложения на рабочую силу, который влияет на заработную плату. Закон спроса и предложения на рабочую силу отражает несоответствие свободных рабочих мест составу приходящих на рынок труда работников по количественным и качественным параметрам.

     Обычно  под заработной платой понимают ставку заработной платы, то есть цену, выплачиваемую за использование единицы труда в течение определенного времени. Различают номинальную и реальную заработную плату.

     Номинальной заработной платой является сумма денег, которую получает наемный работник за свой труд в течение определенного периода времени. Реальная заработная плата – это те товары и услуги, которые можно приобрести на полученные деньги. Она находится в прямой зависимости от номинальной заработной платы и в обратной от уровня цен [36, c. 244]. 

     

     

1.2. Теории мотивации  персонала на предприятии

     Теория  мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации  тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

     Процессуальные  теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера и В. Врума.

     Содержательные  теории мотивации.

     Теории  потребности Маслоу. Физиологические  потребности, удовлетворение которых необходимо для выжидания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем; социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки; потребности в уважении. К ним относятся самоуважение, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; потребности самовыражении. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

       
 

     Потребность в

      самовыражении

      Потребность в уважении

      Социальные  потребности

      Потребность самосохранения

      Физиологические потребности

     Рис. 1. Пирамида потребностей Маслоу

     Согласно  Маслоу (Рис.1.), среди физиологических  потребностей на первый план выходит  потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения людей. Следующая потребность – потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении.   Часто   важными    для    человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение [22, с. 282].

     По  мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

     Мотивация связана с самим характером и  сущностью работы. Отсутствие или  неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

     К мотивации могут быть отнесены успехи, продвижение по службе, признание  результатов работы, возможность  творческого роста, высокая ответственность.

     Теория  ожиданий связана с работами В. Врума  и основывается на том, что наличие  активной потребности – не единственное условие мотивации человека к  достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что  выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

     Ожидание  – это оценка данной личностью  вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты - вознаграждение  - удовлетворенность вознаграждением.

     Если  люди не чувствуют прямой связи между  затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет  ослабевать.

     Теория  справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

     Восстановить  чувство справедливости можно, изменив  уровень затрачиваемых усилий или  уровень получаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Использование теории справедливости может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

     Модель  Портера - Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень  удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

     Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

     Исследования  подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая  результативность является причиной полного  удовлетворения, а не его следствием .

     В случае снижения уровня заработной платы  по сравнению с ее равновесным  уровнем, спрос на рынке труда  будет превышать предложение. В  результате образуются незаполненные  рабочие места из-за нехватки работников, согласных на более низкую заработную плату. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Организационно-экономическая  характеристика предприятия              ОАО «Аквабур»

2.1 Краткая характеристика  предприятия 

     Полное  официальное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество «Аквабур»; Сокращенное наименование Общества: ОАО «Аквабур». Общество является юридическим лицом, права и обязанности приобретает с момента его регистрации, имеет печать со своим наименованием и указанием местонахождения, фирменный знак (символику), расчетные счета в учреждениях банков. Учредителями являются юридические и физические лица, акционеры.

     ОАО «Аквабур» руководствуется в  своей деятельности Федеральным  
законом «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г. М2 208 ФЗ, Гражданским кодексом РФ, зарегистрировано Постановлением главы Администрации Улан-Удэ  7/37 от 11.01. 1993г. и является правопреемником завода безалкогольных напитков. Дочерних обществ предприятие не имеет. Размер уставного капитала 380352 руб., добавочного капитала 11556642 руб., выпущено акций 12678,4штук, стоимостью 0,03 руб.  
 Местонахождение ОАО «Аквабур»: Бурятия, г.Улан-Удэ, ул. Лимонова,16.  
     Основной целью общества является объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его акционеров для удовлетворения потребностей в продукции и услугах общества, извлечение прибыли.

     Для достижения целей, предприятие осуществляет, в установленном законодательством  Российской Федерации порядке следующие  виды деятельности: производство, розлив, хранение, оптовая и розничная  реализация продукции.

     На  заводе выпускается более 15 видов  газированных напитков, 12 видов слабоалкогольных напитков (с долей этилового спирта 8,7%) и 5 вида минеральных вод ( «Аршан», «Колесовская», Тункинская», «Ямаровка», «Байкальская»). Предприятие выпускает  до 3000 бутылок в смену. Работает в основном в одну смену, но в летний период в две, так как оборот продукции увеличивается за счет увеличения спроса на газированные напитки. Помимо вышеперечисленных видов деятельности, предприятие вправе осуществлять иные виды деятельности не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации, и не противоречащие целям деятельности предприятия, в том числе:  
         -самостоятельно планировать свою деятельность на основе договоров, других форм обязательств и свободно в выборе их предмета, порядка формирования хозяйственной деятельности;  
         -самостоятельно определять продолжительность и распорядок рабочего дня, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков, их продолжительность, размеры и порядок возмещения командировочных и иных расходов;  
         -создавать в установленном порядке дочерние предприятия, открывать филиалы и представительства;  
         -самостоятельно выбирать производственную программу, выбирать поставщиков и потребителей своей продукции, устанавливать на нее цены в пределах, определенных законодательством и т.д.  

     2.2 Анализ системы  управления персоналом  и организационной  структуры ОАО  «Аквабур».

    В ОАО «Аквабур» у каждого работника  стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

        В связи с этим дирекция  ОАО «Аквабур»  строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

    Внутренняя  жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

        Организационная структура  и структура управления предприятием

       Высшим  органом управления ОАО «Аквабур»  является общее собрание акционеров. На общем собрании акционеров избираются Совет директоров и Генеральный директор. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором, который избирается из числа акционеров. На него возложены организация работы акционерного общества и ответственность за его деятельность.

       На  следующем уровне организационной  иерархии находятся заместители  директора, каждый из которых осуществляет руководство определенной сферы, различные службы и отделы.

         Материально-техническое снабжение  и решение всех хозяйственных  вопросов возложены на заместителя  директора. Отдел МТС составляет  планы снабжения материалами  оборудованием, запасными частями  и топливом, организует своевременное их получение, доставку, хранение на складах и бесперебойное обеспечение ими производства.

         Техническое руководство осуществляет  главный инженер. В ведении  главного инженера находятся  службы главного энергетика, главного  механика и главного технолога.  Отдел главного механика организует правильную эксплуатацию оборудования, монтаж вновь поступающих машин и аппаратов, планово-предупредительный ремонт и модернизацию оборудования. Отдел главного энергетика обеспечивает бесперебойное снабжение производства энергией всех видов, руководит эксплуатацией энергоустановок, разрабатывает и осуществляет мероприятия по экономии расхода энергии. Все вопросы, связанные с производством продукции, решает и контролирует главный технолог. 

       Контроль  над финансовой деятельностью предприятия ведет главный бухгалтер. В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия, которая ведет учет основных фондов, сырья, материалов, топлива и готовой продукции, а также составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции, бухгалтерские отчеты и балансы, осуществляет контроль над сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей.

       Планово-экономический  отдел занимается формированием  показателей эффективности работы предприятия, анализом производства и реализации продукции, состояния и использования основных фондов, контролирует обеспеченность и использование трудовых, материальных ресурсов и заработную плату, изыскивает резервы увеличения объемов выпускаемой продукции, роста производительности труда, снижения себестоимости продукции.

       Отдел кадров подбирает персонал, занимается оформлением приема, перевода и увольнения, а также ведет учет личного  состава.

       Производственная  лаборатория осуществляет контроль над качеством сырья выпускаемой  продукции, следит за соблюдением технологических инструкций, разрабатывает мероприятия по предупреждению брака, отгрузке недоброкачественной продукции и повышению качества сырья и материалов.

       Торговый  отдел разрабатывает планы поставок продукции, оформляет договоры на ее реализацию, следит за выполнением договоров, ведет учет реализации готовой продукции через собственную розничную сеть.

         Организационная структура  ОАО «Аквабур» линейно – функциональная характеризующаяся  линейным и функциональным управлением, а также горизонтальным и вертикальным разделением труда.

         Линейное управление на заводе составляют  начальники, наделенные всеми полномочиями и осуществляющие единоличное руководство подчиненными им работниками, сюда можно отнести  начальника сбыта, начальника снабжения и т.д. Линейной структуре ОАО «Аквабур» характерен следующий момент: каждый подчиненный  имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

         Рис. 2. - Организационная структура ОАО «Аквабур»

           
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью  подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ. В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения, такие как плановый отдел, бухгалтерия.  

         Рис. 3 - Функциональное управление ОАО «Аквабур»

           
 

           
 
 
 

         Горизонтальное разделение ОАО «Аквабур» характеризуется  квалификационным признаком, по функциональному  направлению и производственной деятельности.

         Квалификационный признак разделения труда на предприятие ОАО «Аквабур» основывается на том, что при определении трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимости для их выполнения квалификации, т.е. работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации.

3. Анализ существующей системы мотивации персонала

     Для управления персоналом ОАО «Аквабур» применяют следующие методы.

     Административно – организационные  методы управления:

• Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
• Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия. 

     Экономические методы управления:

• Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

     Социально-психологические  методы управления:

• Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы,  широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой.
• Стимулирование  труда работников посредством  предоставления   социальных гарантий, организации праздников для сотрудников и их детей.

     Основной  акцент в системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие  использует оплату труда как важнейшее  средство стимулирования добросовестной работы.

     С начала 2010 года руководство организации приняло решение ввести премиальную систему оплаты труда работников и уменьшить окладную часть. Результаты показали: индивидуальную активность работников, итогом чего стало более рациональное формирование коллектива, сокращение работников, не соответствующих требованиям занимаемой должности и выплата премий с конкретных сумм продаж.

       Индивидуальные заработки работников  фирмы определяются их личным  трудовым вкладом, качеством труда,  результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

     Заработная  плата работников складывается из: должностного оклада; доплат; премий; северного коэффициента.

     Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.

     Должностные оклады руководителям, специалистам и  служащим устанавливаются генеральным  директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

     Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;
• нарушение технологической дисциплины;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

     Работники полностью лишаются премии в следующих  случаях:

• совершение прогула;
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;
• распитие спиртных напитков;
• совершения хищения имущества.

     Полное  или частичное лишение премии производится за тот период, в котором  было совершено упущение по работе.

     Премирование  рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем  месяце времени по табелю, количеству совершенных продаж (оказанных услуг).

     Проведенный анализ условий оплаты труда и  премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

     Таким  образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических  методов  управления. Используемые социально-психологические методы   эффективно осуществляют духовное  стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.  Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

      

     2.4. Недостатки системы стимулирования персонала ОАО «Аквабур»

     Руководство ОАО «Аквабур» на протяжении всего времени работы, старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Не смотря на это, мотивация в этой организации остается на довольно низком уровне. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не принимаются во внимание.

     Рабочий день персонала магазина двенадцати часовой, график – два рабочих дня, два выходных, в том числе и праздники. График может исключать выходные и дни, в период особого наплыва клиентов, тогда рабочая неделя может быть попросту без выходных.

     В организации предоставляется отпуск сотрудника, который составляет две календарных недели в год. Безусловно, таким непродолжительным отпуском, не довольны все без исключения работники.

     Отпуск  предоставляется строго по графику, который составляется с участием каждого работника, обговаривая  срок его начала, но руководство чутко следит, чтобы отдых работника не совпал со стадией активности покупательского спроса, для этого график заблаговременно корректируется и информируется работник. Составление графика начинается с самого начала года, чтобы администрация успела рассмотреть все возможные варианты наилучшего распределения дат отпусков и одобрить их подписью. После этого работник не может менять сроки своего отдыха.

     Помимо  недостатков, связанных с датой  начала заслуженного отдыха, существует проблема недостатка заменяемых кадров. На предприятии каждый занимает свою должность, не имея помощника, либо заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровью, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте, независимо, от должности (продавец занимает место администратора, администратор директора и т.д.). Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои недостатки. Главным недостатком является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем, зачастую работника отвлекают от собственного отпуска, так же не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей. Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как принято считать.

     Так же значительным недостатком можно  считать отношение к работникам с временной нетрудоспособностью. При заболевании не предоставляется оплачиваемых больничных отпусков, даже при наличии врачебных документов. Попросту говоря работник не освобождается от работы на время лечения, в то же время больничные листы не оплачиваются. В таких случаях трудящемся предлагается взять несколько выходных без содержания, т. е. неоплачиваемый отпуск. Все это так же приводит к проблеме недостатка кадров, для замены заболевшего работника.

     Помимо  проблем социального стимулирования в организации существует целый  ряд недостатков, которые заключаются  в творческом выражении личности, контакте с руководством и случаи не профессионального подхода к кадровой политике.

     Отдел кадров в ОАО «Аквабур» осуществляет набор сотрудников, контроль отпусков, а так же на него формально наложена обязанность, осуществлять мероприятия по мотивации персонала. Составление мотивационных программ, графиков работы в праздничные дни, оформление страховых медицинских полисов.

     В организации система принятия решений  руководством имеет закрытый вид  и с трудом информация доходит  до рядовых служащих. Не практикуется такие необходимые, в особенности для магазинов, мероприятия, как планерки, собрания, брифинги, и разъяснения новаций. Вследствие чего, зачастую бывают ошибки по вине банальной не осведомленности, либо не адекватной передачи информации между сменами. Все нововведения, принятые руководством, для улучшения процесса продаж, либо совершенствования работы торгового оборудования, поступают в подразделения в печатном виде, без возможности устного разъяснения заинтересовавших вопросов.

     Недостатками политики компании так же является пресечение любых видов проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же его непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от данного, может привести к негативному вниманию со стороны администрации, так же наложения на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника,  обладавшего ими.

     Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Аквабур» так же являются следующие аспекты:

• в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность;
• работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса продаж;
• оперативным управлением подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

     Недостатки  системы стимулирования персонала  организации наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на товар.  

     Глава 3. Пути совершенствования  системы мотивации  персонала ОАО «Аквабур»

1. Совершенствование системы управления карьерой персонала

     Карьерное стимулирование сегодня все более  привлекает внимание менеджеров серьезных  фирм. Оно позволяет задействовать  внутренний потенциал сотрудников  объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда  и развития профессионального  потенциала  сотрудников. В ходе практического применения какой-либо совокупности приемов и методов активизации регулирования карьеры персонала, основанных на мотивационном подходе, очень важно достижение правильного и своевременного решения.

     До  того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ОАО «Аквабур» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. 

     Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.

     Мотивация к труду возникает у человека еще до начала трудовой карьеры, посредством постепенного усвоения норм трудовой морали и этики, а также благодаря личному участию в труде в рамках семьи и системы образования.

     Карьеру — траекторию своего движения —  человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

     Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые  приведут к разным типам карьеры:

• Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.

     Профессиональная  карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в  начале профессионального пути, линии  движения) или транспрофессионализации  (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

• Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации.

     Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

     Встречаясь  с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное  — специфику индивидуальной мотивации.

     Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом.     Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.

     Краткое описание этапов карьеры отражено в  табл. 2. 
 
 
 

     Таблица 2

     Основные  этапы карьеры

 

     В соответствии с фазами развития профессионала  различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране);
• наставник. Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

     Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений и  карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

     Планирование  карьеры — одно из направлений  кадровой работы в организации, ориентированное  на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

     Планированием карьеры в организации могут  заниматься менеджер по персоналу, сам  сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 3.

     Таблица 3

     Планирование  карьеры

 

     Продвижение по службе определяется не только личными  качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в  частности такими объективными условиями,  как:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

     В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера  может быть перспективной или  тупиковой — у сотрудника может  быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

     Практика  планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с  возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры  предполагает определение средств  для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

     Менеджер  по персоналу уже при приеме кандидата  должен спроектировать возможную карьеру  и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

     Цели  системы управления карьерным процессом  ОАО «Аквабур» могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого продавца и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и продавцом по вопросам его развития и продвижения;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

     Основными функциями системы управления карьерным  процессом ОАО «Аквабур» соответственно целям будут:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

     Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО «Аквабур»   может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

     Достижение  целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом  ОАО «Аквабур»   должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

• коллегиальность в принятии решений по карьере;
• совмещение целей организации и индивидуальных интересов;
• непрерывность развития и продвижения;
• прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
• экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

     Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой  с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

     Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО «Аквабур» должна включать в себя следующие услуги:

     1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

     2) указывать систему, в соответствии  с которой квалифицированные  служащие могут претендовать  на эти места;

     3) помогать работникам установить  цели карьеры;

     4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

     Программы развития карьеры для обеспечения  систематического мотивирующего воздействия  должны:

• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

     Общей целью программ развития карьеры  является сочетание потребностей и  целей работника с текущими или  будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

     Для  оказания консультационных услуг сотрудникам  предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение  специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее  затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

     Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками  и консультирование непосредственными руководителями.

     Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и  особые центры самооценки. В таких  центрах сначала определяются сильные  и слабые стороны менеджера в  следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

     В текущей ситуации более реальной для ОАО «Аквабур» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

     Обязательным  условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы  управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы. На предприятии ОАО «Аквабур»  может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

• сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
• информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
• правила избрания открыты и обязательны для всех;
• стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
• каждый имеет возможность попробовать свои силы.

     Предложенные  мероприятия способны заложить основу функционирования системы  управления карьерой на предприятии.

     Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных  потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

2. Обеспечение социальных гарантий

      Одним из наиболее распространенных видов мотивации является социальный пакет, представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника. Некоторые работодатели уверены, что «соцпакет» - это предоставление сотрудникам оплачиваемого ежегодного отпуска и больничного, однако это является узаконенными правами сотрудника. Среди потенциальных работников также встречается аналогичное представление о соцпакете, хотя, по наблюдениям социологов, если еще 4 года назад такого ошибочного мнения придерживалось около 20% соискателей на место работы, то сейчас этот процент существенно снизился. В социальный пакет входит:

• медицинское обслуживание (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении);
• получение денежных кредитов;
• льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий;
• повышение квалификации за счет компании;
• бесплатное питание в офисе;
• оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспорте, предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.

     Использование в полной мере хотя бы трех первых пунктов, перечисленных выше, оказало бы существенное влияние на ощущение социальной защищенности работников ОАО «Аквабур». Остальные пункты принесут удовлетворение от самого трудового процесса, а так же подтолкнут к достижению высоких результатов.

     Социальные  гарантии часто являются основополагающими  в выборе профессии, поэтому привлечение  высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации, таких как короткий отпуск, отсутствие больничного и компенсация медицинских расходов и т.д.  Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность предприятия и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

3. Принятие мер дисциплинарного воздействия

     Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается  с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В ОАО «Аквабур» так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения: прогулы, опоздания, уход с рабочего места, нарушения правил техники безопасности, грубость клиентам, воровство, несвоевременное выполнение порученной работы, употребление спиртных напитков в рабочее время.

     Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

     Условия наказания

     Рассматривая  наказания как важное средство воздействия  на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

1. Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.
2. Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.
3. Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.
4. Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.
4. Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала

     Говоря  о использовании социально-психологических методов стимулирования  персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

     Можно выделить три основных направления  усовершенствования использования  социально-психологических методов в мотивации персонала:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
• Развитие системы управления конфликтами,
• Формирование и развитие организационной культуры.

     Рассмотрим  подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

     Психологический климат как термин появился в менеджменте  сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли  мало внимания и рассматривали преимущественно  технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

     Комфортный  психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для  себя делом, каждый знает свое место  в иерархии организации и доволен  им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

     Нормальный  психологический климат не создается  в один день, он требует  огромных усилий. Нарушить его может любая  мелочь, поэтому его надо постоянно  поддерживать.

     Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

     Если  же компромисс не найден, и стороны  остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

     Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений.

     Она характеризуется расширением  зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

2. Стадия психологического антагонизма.

     Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций,  которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт - это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

     В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к  кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

     Избежать  конфликтной ситуации полностью  невозможно, т.к. многие ее источники  вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

     Управленческому  персоналу ОАО «Аквабур» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря  на неизбежность конфликтов необходимо  стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно.   Для этого можно использовать следующие группы методов:

• Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными),  приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
• Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие  цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
• Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

     Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников,  нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов.

     Основные  методы формирования  и поддержания  организационной культуры, которые  могут быть использованы ОАО «Аквабур»:

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства.
• Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки.
• Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.
• Критерии отбора в организацию.
•     Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации.

     Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

     Итак, в первую очередь, для формирования системы управления карьерой:

     1) Провести создание основ функционирования  системы развития карьеры сотрудников  на основе внедрения управления, по целям обучения и  управления  адаптацией и профессиональной  ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного информирования о вакансиях в фирме.

     2) На основе изучения потребностей  и интересов работников   провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

     Так же может быть усовершенствован действующий  список социальных выплат. Дополнительными  социально-экономическими выплатами  и гарантиями в настоящий момент в ОАО «Аквабур» могут стать: оплаченные праздничные дни, медицинское страхование, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, предоставление бесплатных стоянок для автомобилей, оплачиваемое питание в обеденный перерыв, помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.  Общий список социальных норм предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Для усовершенствования социально-психологических методов и поддержания дисциплины персонала ОАО «Аквабур» необходимо:

• определить перечень наказуемых действий и меру ответственности за их совершение,
• установить одинаковый уровень ответственности для всех работников в целом,
• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,
• формирование и развитие организационной культуры.

      Финансово-экономическое  обоснование предлагаемых мероприятий  представим следующими показателями:

Таблица 4

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий 

 

             Согласно полученным расчетам  видно, что введение на предприятие  предложенных мероприятий  является  экономически выгодным мероприятием. В целом можно сделать вывод,  что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить  заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность  всей системы управления предприятием.

 
 
 
 

     Выводы  и предложения

     По  результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

     Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

     Проведенный в работе анализ деятельности ОАО «Аквабур» показал, что организация развивается стабильно, уровень продаж растет с каждым годом.

     Анализ  системы мотивации труда на предприятии  показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью  сочетания административных, экономических  и социально-психологических  методов  управления.

     Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Аквабур» являются следующие аспекты:

     Низкая  эффективность внутрипроизводственных отношений,  обусловленная тем, что  инициатива и предприимчивость работников подразделений не поощряются, а часто, наоборот пресекаются.

     В основном стимулировании, то есть при  определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.

     Для формирования  системы управления карьерой необходимо осуществить следующие  мероприятия:

     1) Провести создание основ функционирования  системы развития карьеры сотрудников  на основе внедрения обучения  и  управления адаптацией и  профессиональной ориентацией, индивидуального консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

     2) На основе изучения потребностей  и интересов работников   провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

     Программы развития карьеры для обеспечения  систематического мотивирующего воздействия  должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

     Для повышения экономического стимулирования существующая в ОАО «Аквабур» система оплаты труда должна включать доплаты за сверхурочные часы работы и исполнение дополнительно возложенных обязанностей.

     Реализация  предложенной программы позволит существенно  поднять уровень организации  в лице ее сотрудников, увеличится престиж  и заинтересованность работы в данной компании.

     Повышение социальных гарантий, увеличит уровень  жизни работников и позволит привлекать к работе профессионалов с высокими требованиями к месту работы. Все эти мероприятия неизбежно приведут к увеличению работоспособности персонала, соответственно повлияют на выработку и товарооборот.  

     В целом можно сделать вывод, что  внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить  заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность  всей системы управления предприятием. 
 
 
 
 

Список  используемых источников и литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197 ФЗ
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2011- № 1. – С. 50-52.
3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2010№ 4. С. 28-31.
4. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2011 № 7. - Прил.: с. 44-47
5. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2009- № 1. - С. 88-101.
6. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2010 № 11. - С. 14-19.
7. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2010 № 10. - С. 29-31.
8. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2010 № 5. - С. 33-36.
9. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом.  - 2011. - №5.   
10. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008- № 1. - С. 169-174.
11. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2009- № 3. - С. 41-44.
12. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2008- № 2. - С. 83-88.
13. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2008- № 12. - С. 87-92.
14. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. //  Менеджмент в России и за рубежом. – 2008 № 5.
15.   Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2010№ 1. - С. 38-41.
16. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2009- № 5. - С. 63-66.
17. Масарыгина Е.А. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях.//Экономика и жизнь. – 2008. - №4. –.
18. Медведев.Е.А. Удержания из заработный платы// Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения, 2008 №9
19. Мельников О.Н. Творческая энергия производительности труда. // Российское предпринимательство – 2010 г. -№ 1 - С. 103-109.
20. Мескон М.Х., Основы менеджмента // Х.М. Мескон, М Альберт, Ф.Хедоури.- М.: Дело ЛТД, 2004 . 305.
21. Митюкова Э.С. Совершенствование организации оплаты труда// Экономист – 2011 №18.
22. Мороз Ю.Д. Резервы роста производительности труда на перерабатывающих предприятиях АПК// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий – 2009 г. - № 5 - С.37-39.
23. Парушина Н.В., Баркова Т.А. Планирование оплаты труда.// Экономика и жизнь. – 2009. - №1. –
24. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2002.- № 4. - С. 52.
25. Ричи Ш. Управление персоналом //Управление мотивацией. Учебное пособие, М., Юнити – 2008. – С. 67.
26. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Современный российский менеджмент»: учебник ¾ Москва, Издательство «ФБК-Пресс», 2007. ¾ С. 203.
27. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2011 - №12 – С. 38-41.