Производственный менеджмент в нефтяной и газовой промышленности

     1. Основные понятия и модели 

     Производство – это создание товаров и услуг. Производственный (операционный) менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары, услуги).

     Управление  производством и услугами обеспечивает согласованность между операциями (процессами) и выполняет общие  функции, возникающие в жизнедеятельности  производственной или сервисной  системы в целом.

     Обычно  производство ассоциируется с заводом, машинами, заготовительными, обрабатывающими  и сборочными процессами. Однако с  конца ХХ в. теория управления производством  применяется также в сфере  услуг, здравоохранении, общественном питании, индустрии развлечений  и отдыха, в банковском деле, гостиничном  хозяйстве, в розничной торговле, образовании, на транспорте, в государственных  и  региональных органах управления и др.; операционный менеджмент глубоко  проник во все аспекты   бизнеса, а также интегрирован с высокими технологиями и предоставлением высококачественных услуг.

     Термины «управление операциями» и «операционный  менеджмент», «управление производством» и «производственный менеджмент»  далее будем считать равнозначными  и взаимозаменяемыми.

Модели  управления производством и операции.

      а) Каноническая модель.

 
 
 
 
 
 
 

     Каноническая  модель включает три элемента:

- входы (ресурсы);

- процесс (производственная или сервисная операция);

- выходы (продукция) процесса,

     Каноническая  модель определяет структуру объекта управления и характеризует его связи со средой, которые осуществляются через входы и выходы управляемой системы.

     Объектом  управления являются операционные подразделения, ответственные за выпуск товаров  и предоставление услуг. Это структурные элементы – производства, отделения, цехи, отделы, участки, лаборатории, группы исполнителей, а также процессы – исследование, разработка, испытание, производство, сбыт продукции и услуг, обеспечение организации ресурсами.

     б) Кибернетическая модель.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Кибернетическая модель позволяет разделить описание производства или сервиса предприятия  на две составляющие:

- собственно  операции – производство или услуга – объект управления;

- управление процессом – система управления, а также выделить детерминированные и случайные воздействия.

      Входы в кибернетическую модель представлены в виде вектора входных переменных X(t) в каждый момент времени. Составляющие вектора входных переменных X(t) характеризуют, прежде всего, совокупность всех видов ресурсов, используемых в объекте.

      Выходные  параметры описывает вектор Y(t). Составляющие данного вектора соответствуют  виду выпускаемой продукции и  оказываемых услуг.

      Параметры управляющих воздействий описывает  вектор Z(t). Это – приказы, распоряжения, технические и экономические  условия производственных или сервисных процессов, нормы, стандарты и др. Параметры Z(t), характеризующие условия протекания процесса, несут в себе стабилизирующие и дестабилизирующие действия.

      Система управления – это совокупность подразделений, образующих в соответствии с иерархией  объекта управления и его функциями  управляющие подсистемы, наделенные определенными правами, решающие задачи и выполняющие конкретные функции  для достижения общих целей.

      Система управления обрабатывает информацию, поступающую из внешней среды  и от объекта управления и вырабатывает решение – управляющее воздействие  на объект управления Z(t). Решения относятся  к планированию производственных мощностей, диспетчеризации, управлению материально-производственными  запасами, контролю качества и др.

      Важными понятиями, характеризующими кибернетическую  модель, являются понятия прямой (командной) и обратной связи между системой управления и процессом производства или оказания услуги.

      в) Иерархическая модель.

      Структура  процесса производства и система  управления могут быть представлены в виде иерархических моделей:

- иерархической производственной структуры (узлы – элементы предприятия – подразделения; дуги – связи включения);

- иерархической организационной структуры (узлы – линейные руководители; дуги – связи подчинения).

      г) Сетевая модель. 

 

     Сетевая модель характеризует структуру  процесса производства. Элементами сети являются работы (исследовательские, экспериментальные, конструкторские, производственные, финансовые, сбытовые, транспортные, управленческие и др.), изображаемые в виде стрелок  или дуг. Их конечные результаты (события) изображаются в виде узлов сети.

     Сетевая модель используется для оценок стоимостных, временных и технических характеристик  процесса. 

     2. Основные принципы и функции производственного менеджмента 

      2.1 Принципы производственного менеджмента

      По  отношению к потребителям:

а) Знать  своих ближайших и конечных потребителей и работать с ними в одной команде.

б) Стремиться к постоянному быстрому улучшению  качества продукции, сервису, сокращению затрат и времени реакции.

      По  отношению к своему предприятию:

а) Достигать  общих целей через обмен информацией  и вовлечение всей команды, планирование и осуществление изменений.

      По  отношению к конкурентам:

а) Знать  своих конкурентов. 

      2.2 Функции управления производством

     Организация. Организовать – значит, создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы предприятие могло выполнять намеченные планы и тем самым достигать поставленной цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания предприятия, такие, как строительство жилых домов, или сборка радиоаппаратуры, или обеспечение страхования жизни.

     Промышленная  революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

     Поскольку работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий, существующих в рамках организации процесса, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным работникам задания и полномочия или права использовать ресурсы предприятия. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование — это средство, которое руководство использует для выполнения работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры предприятия в целом.

     Планирование. На этапе планирования происходит оценка того состояния, в котором находится предприятие в данный момент, определяются дальнейшие пути развития и способы достижения целей. Вес это реализуется на основе глубокого и всестороннего анализа существующего положения, формулировки целей и задач, стоящих перед предприятием, разработки стратегических действий, составления необходимых программ и планов.

     Координация деятельности трудового коллектива предприятия имеет существенное значение, так как предприятие существует за счет деятельности своих работников, и их совместной деятельностью необходимо управлять.

     Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации на предприятии не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу. И функция мотивации заключается в том, чтобы работники предприятия выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно плану.

     Руководители  всегда осуществляли функцию мотивации  своих работников, делая это не всегда осознанно. В древние времена  для этого служили хлыст и  угрозы, для немногочисленных избранных  — награды. С конца XVIII по XX в. было широко распространено убеждение, что  люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

     Исследования  в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность  чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т. е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы эффективно мотивировать своих работников, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

     Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует  достичь определенной цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе могут произойти и неблагоприятные изменения: работники откажутся выполнять свои обязанности, предусмотренные планом; будут приняты законы, запрещающие подход, избранный руководством; на рынке появится новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди совершат ошибку при выполнении своих обязанностей.

     Такие непредвиденные обстоятельства могут  заставить организацию отклониться  от основного курса, намеченного  руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным  найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов прежде, чем  организации будет нанесен серьезный  ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под  угрозу.

     Контроль. Это процесс учета расхода ресурсов, выполнения планов, программ, заданий по реализации управленческих решений. Данная функция призвана заблаговременно предвидеть надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для корректировки деятельности предприятия. Главная задача контроля состоит в определении причин возникновения ошибок и возможных путей выхода из сложившегося состояния, т. е. профилактике возможных отклонений. В последнее время контроль все чаще рассматривается как метод совершенствования управления на всех его уровнях.

     Управленческий  контроль можно определить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов  выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных  звеньев: центры ответственности, техника  контроля (т. е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.

     Существуют  три стадии управленческого контроля. Первая стадия — это установление стандартов, т. е. точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно базируется на этапах, разработанных в процессе планирования.

     Вторая  стадия — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение  достигнутого с ожидаемыми результатами.

     Если  обе эти стадии правильно реализованы, то руководство предприятия знает  не только о существовании проблемы, но и о том, каков источник этой проблемы. Это знание необходимо для  успешного осуществления третьей  стадии, а именно стадии активных действий для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных  действий — пересмотр целей — предпринимается для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

      3. Производство как операционная система