Производственные стратегии

      Следовательно,  конечная  эффективность   производственной   стратегии обусловлена не только  ее  собственным  содержанием,  но  и  тем,  насколько комплексно   и   органично    она    взаимосвязана    со    всеми    другими специализированными стратегиями организации.

      Системное    взаимодействие    с    различными     специализированными подразделениями  организации  необходимо  и  для   качественной   разработки производственной  стратегии.   Так,   специалисты   по   маркетингу   должны обеспечивать  разработчиков производственной  стратегии  информацией  и   о реализации продукта, и о его  сбыте  на  соответствующих  рынках;  технологи должны сообщать о новинках  и  всех  других  значимых  изменениях  на  рынке технологий и т.д.

      В соответствии  с целевой ориентацией настоящего  модуля на приоритетное обучение  менеджеров  высшего и   среднего   звена   далее   информацию   о производственной стратегии будем излагать  как  обоснование  и  описание  ее первичного формата.

      Цели и критерии. Ведущий элемент производственной  стратегии,  так  же как  и  любой  другой  специализированной  стратегии,  —   это   ее   особые стратегические цели.

      При правильно  поставленном процессе разработки  корпоративной стратегии система  целей  производственной  стратегии  должна  логически  вытекать  из министратегии  организации, а если  говорить  более   конкретно,   то   из определенных основных стратегических целей 1-го уровня.  И при  этом  система целей производственной  стратегии  формирует  свою  особую  производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

      Постановка   целей   производственной   стратегии   осуществляется   в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в  качестве  них  берутся следующие  четыре:

  затраты  на  производство   продукта;  

качество производства;

  качество   производственных   поставок;

  соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

      При системной оценке производственных  затрат как  для  стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели:  удельные  затраты живого труда,  материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов;  а также  интегральный  показатель   —   себестоимость   производства   единицы продукта.

      Качество, как правило, оценивают:  по процентному соотношению  дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений  от  системного  стандарта производства   по    проценту    брака;    по    ресурсу    гарантированного функционирования продукта (например, периоды  времени  между  поломками  или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение  качества и т.д.

      Качество производственных поставок  обычно  оценивают  по  процентному  соотношению поставок, сделанных  точно  в  срок;  по  различным  показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых  потерь  за  нарушения сроков и других условий доставки продукта.

      Гибкость  производства  по  спросу  на  его  конечный   продукт   может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров;  в абсолютных   (объемных)   относительных   показателях   обновляемости;    как ассортимент продуктовых групп,  так и их  внутреннего ассортимента;  по скорости обновления продукта и т.д.

      Основные  позиции.  Особое  предметное   содержание   производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 позиций:

      1. Основные  стратегические  решения   по  производству,  которые  надо принять на заданную стратегическую перспективу.

      2. Формулировка и обоснование  различных возможных  вариантов  основных стратегических решений по производству.

      3. Доработка принятых основных  стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

      4. Разработка по каждому стратегическому  указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

      5. Системное сведение мероприятий   и  действий  по  каждой  позиции   в целостную    производственную    стратегию    как    органичную    программу соответствующих конкретных действий.

      Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным  позициям производственной стратегии:

Производственные  мощности

      Решения по развитию производственных  мощностей являются  классическими стратегическими решениями.  Причем  ключевой  момент  таких  решений  —  это специализация или фокусирование мощностей.

      Специализация и  оптимизация   производственных  мощностей  зависят  от многих  факторов.   Например,   мощности   могут   быть   сфокусированы   по географическому признаку, по группам продуктов или  фактору  технологии,  по объему производства, в зависимости от стадии  жизненного  цикла  продукта  и т.д.

      Конкретные стратегические решения  по фокусированию должны  приниматься с учетом специфики данного производства и  особенностей  конкретной  бизнес - ситуации.

Вертикальная  интеграция

      У производственных менеджеров  всегда существует так называемая  «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция  расширяет сферу  их  непосредственного,  т.е.  внутреннего,  контроля  над   замкнутой производственной цепочкой.

      Но принятие правильных решений   по  вертикальной  интеграции  возможно только с учетом многих факторов и  критериев.  Не  вдаваясь  подробно  в  их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.

      • Организация,  принимающая   стратегическое  решение  по  вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она  сможет  создать  такой  внутренний механизм,  который  будет  эффективнее,   чем   соответствующий   замещаемый механизм рынка.

      •  Всегда   следует   помнить,   что   реально   эффективность   любой производственной цепочки определяется не  собственностью,  а  эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

Технологические процессы

      В современных условиях практически  все значимые решения по  технологии требуют  специального  стратегического  анализа.  Причем   при   обосновании принятия стратегических решений, связанных с  технологией,  тоже  необходимо учитывать множество разных факторов.

      Кроме того, очень важно создать  ситуацию, когда  мнение  специалистов – технологов  не является  безусловно доминирующим. При принятии  стратегических решений по использованию новых технологий  позиции,  например,  маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

Масштаб производства традиционных продуктов.

      При  принятии  стратегических  решений   по   масштабам   производства традиционных  продуктов  к  ключевым  позициям  относятся:  оценки  будущего спроса, информация о  стадиях  жизненного  цикла  соответствующих  рынков  и данные по главным конкурентам.

Масштаб производства новых продуктов

      Решение по новым продуктам  в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала  в небольших объемах апробировать на рынке.

Использование производственного персонала

      Для любого современного производства,  функционирующего  в  нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим.  В  стратегической перспективе  значение  данного  фактора  будет  только  возрастать.  Поэтому стратегические  решения  по  производственному  персоналу   в   обязательном порядке  нуждаются  в   целевом   стратегическом   анализе   и  специальных обоснованиях.

Управление  качеством производства

      Качество продукта  существенно   зависит  от  системного  качества  его производства.   Качество -  это   не   только    важнейшая    характеристика потребительских  свойств  товара,  но  зачастую  оно  является   и   главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным  рынком. Поэтому любое стратегическое решение по  управлению  качеством  производства  всегда имеет особое значение.

Производственная  инфраструктура

      Никакое производство невозможно  без  соответствующей  инфраструктуры. Как правило, издержки на  ее  поддержание  являются  значительными  и  почти всегда содержат серьезные резервы экономии.  Следовательно, стратегические  решения  по  развитию  производственной инфраструктуры  всегда  надо  рассматривать  как  реально  значимый   фактор обеспечения конечной эффективности производства.

Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

      Значение  представляется  достаточно  очевидным.  Особенность   данной позиции  состоит  в  возможности  выбора   и   развития   одного   из   двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

      Конкурентный, или американский,  подход  предполагает  множественность  конкурирующих  между  собой   источников  по  одному  и  тому   же   элементу производственной кооперации.

      Кооперативный,  или   японский,   подход   предполагает   долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации,  которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

Управление  производством

      Стратегические   решения   по   данной   позиции   касаются   развития производственного  менеджмента   как   особой   подсистемы   общей   системы управления организации.

      Таким образом, в отличие от  9  предшествующих  позиций,  решения,  по которым обеспечивают развитие производства как объекта  управления,  решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е.  субъект управления.

      В таком  контексте  становится  очевидным,  что  качество  решений  по объекту  управления  существенно  зависит   от   качества   соответствующего субъекта управления. А  качество  субъекта  управления  —  производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений  по  его  собственному развитию.

      Стратегические    указания.  

Цели    и    стратегические    указания производственной стратегии, с одной стороны,  должны  соответствовать  общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям  и  стратегическим указаниям.

      С другой стороны, они обязаны  адекватным образом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии.

       Границу  любой  стратегии   составляет  адекватная   система   стратегических указаний.

      Поэтому в данном контексте  необходимо отметить 2 следующие позиции:

Система стратегических указаний и  адекватных  конкретных  действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в  разрезе  всех ее конкретных основных позиций,  но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.

На  текущий  период  в  рамках  действующей  системы  оперативного менеджмента и в общем бизнес-плане организации  по  каждому  стратегическому указанию производственной стратегии на  соответствующий  тактический  период (например, на 2010 г.) должна разрабатываться адекватная  локальная  система конкретных  действий  и  мероприятий.  На  конкретный  период   тактического управления (например, на 2010 г.) конкретные  действия  по  производственной стратегии  и  соответствующие  позиции   бизнес-плана   организации   должны полностью совпадать.

      В следующий тактический  период  (например,  на  2011  г.)  конкретные действия   по   производственной   стратегии   как   раздел    бизнес-плана соответствующего  периода  (2011  г.)   должны   разрабатываться   согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2011 г.).

      При этом стратегические указания  на все  будущие  тактические  периоды вполне  могут  быть  сформулированы  и  утверждены  на  момент   утверждения корпоративной стратегии в целом.

      Так, если производственная стратегия в составе корпоративной стратегии организации в 2007 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на  2007—2011 гг.), то система конкретных указаний производственной стратегии должна  быть расписана по каждому году с 2007 по 2011 г. включительно.

      Органичность производственной  стратегии. 

      Во-первых,  в  рамках  общей   системы   стратегического   контролинга организации мониторинг производственной  стратегии  и  ее  гибкие  изменения должны осуществляться  согласно  особой производственной  логике.  Согласно такой логики,  например,  стратегические  указания,   которые   существенно детерминируют  производственный  раздел  бизнес-плана,  в   зависимости   от специфики производства конкретного продукта  могут  уточняться  и несколько раз в год, и один раз в 5  лет.  (Сравните,  например,  особенности  бизнес - планирования производства молочных продуктов  с  планированием  производства пассажирских самолетов или крупных морских судов.)

      Во-вторых, производственная стратегия как,  органическая  составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми  другими составляющими. При этом у каждого  такого  взаимодействия  тоже  может  быть своя особая  логика  и  своя  специфика,  проявляемая  в каждой  конкретной позиции.