Профессиональная этика руководителя

Роль  руководителя в становлении  коллектива

     Итак, эффективность работы коллектива, его  способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего  в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями  неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

     Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и "дурные привычки". Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

     Неформальные  отношения между руководителем  и  подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, необходимо прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

     • руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных  большим количеством вопросов общего характера;

     • "зациклен" на одной теме в общении  с персоналом, например, трудовой дисциплине;

     • ежедневно формулирует новые  идеи для выполнения задания;

     • постоянно проповедует свои замыслы;

     • не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

     • увлекается бумаготворчеством;

     • малодоступен территориально и во времени;

     • не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

     Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства  уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

     Основополагающее  значение имеет уважение чужого достоинства.

       Нравственно-психологической основой  этого принципа является аксиома  социальной психологии, согласно  которой ни один человек не  чувствует себя достаточно комфортно  без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что "сильный никогда не унижает" и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа "лентяй", "бездельник", "тупица" и т.д.

     Если  подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

     Важно помнить, что уважают только тех  руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

     Несмотря  на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным  одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

     Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает  данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

     Типичная  ошибка молодых руководителей —  стремление стать "своим" среди  подчиненных. Лучше все же сохранять  дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

     Руководитель  не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для  них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

     Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников  по поводу условий работы, отношений  внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. Таким образом, основа успеха любой современной коллективной деятельности - отношения сотрудничества, взаимопомощи. 
 

Типы  взаимоотношений  в коллективе и  роль руководителя

     Не  претендуя на специальное рассмотрение проблемы руководства обращает внимание интересная классификация типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

     1. Невмешательство - низкий уровень  заботы руководителя о производстве  и о людях. Руководитель много  делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность.

     2. Теплая компания, высокий уровень  заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

     3. Задача: внимание руководителя полностью  сосредоточено на решении производственных  задач. Человеческий фактор либо  недооценивается, либо просто  игнорируется.

     4. Золотая середина: руководитель  в своей деятельности стремится  оптимально сочетать интересы  дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

     5. Команда: наиболее предпочтительный  тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

     Однако  эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.

     Не  менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе "руководитель — подчиненный", предложенное двумя американцами — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

     Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе "руководитель — подчиненный": приказание, внушение, участие и делегирование.

     Согласно  предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

     Внушение  рекомендуется использовать на уровнях  зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

     Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

     Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю  — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной  поддержки.

     Проблема  выбора оптимального поведения руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

     • за ошибки одного отвечает другой;

     • решение принимается без участия  сотрудника;

     • разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в  отсутствие работника;

     • руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

     • от исполнителя скрывается важная для  него информация;

     • работник, профессионально пригодный  занять более высокую должность, не продвигается по службе;

     • руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

     • поощрения за труд одного работника  достаются другому;

     • уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

     В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического  плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы  общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочтительнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!" — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных. Ибо действенность "негативных стимулов" в управленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":

     • они конфликтогенны;

     в снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;

     • порождают страх совершения ошибок;

     • не способствуют устойчивому росту  производительности;

     • плохо обучают, так как человек  в этом случае учится в первую очередь  избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.

     Таким образом, общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что "положительные подкрепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем "отрицательные". Они много лучше "обучают" подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труди повышают авторитет руководителя.