Проектирование системы управления организацией на примере ООО «Волшебница»

       Корреспонденция

       Планируется сделать заказ визитных карточек салона-парикмахерской «Волшебница». Визитки, сувениры, буклеты... все должно быть выдержанно в едином стиле. Это тоже метод влияния, он продолжает действовать, когда непосредственный контакт завершен.

       1. Визитка

       Маленький штрих:

       Не  забыть упомянуть, чем занимается компания — «Салон парикмахерская», иначе через пол года достав визитку и не вспомнив о профиле компании, ее просто выбросят.

       2. Сувениры с символикой

       Маленький штрих:

       Рекомендуется дарить два одинаковых сувенира —  тогда человек возьмет себе и  еще передаст своему коллеге, до которого салону не удалось добраться.

       3. Буклеты.

       Маленький штрих:

       Не  указывать на буклетах координаты компании — можно оставить пустое место, заказать наклейки — потом их вклеить, буклеты  вещь дорогая и из-за смены телефона выбрасывать всю партию как-то накладно.

       Телефон

       Еще один способ стимулирования сбыта – это прием заказов по телефону, т.е. по записи, а также оказание услуг по специальным каталогам, по которым клиент может выбрать себе стрижку или прическу. Самое хорошее, если при соединении секретарь в приветствии успеет произнести название компании, профиль деятельности и представиться.

       В будущем салон-парикмахерская ООО «Волшебница» планирует открыть мастер-класс, где будут обучаться профессионализму молодые мастера. Это принесет дополнительную прибыль предприятию.

       Для получения прогрессивного результата от деятельности салона, мастера должны быть высоко квалифицированными работниками, стаж работы должен быть не менее двух лет в данной отрасли.

2.2. Разработка организационной  структуры управления

       После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

       Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может  выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

       Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

       Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях.

       При выборе стратегии учитывались внешние  угрозы и возможности. Решение о  проведение стратегии концентрической  диверсифекации было принято после  изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит  повышение объемов оказываемых услуг.

       Для работы по достижению этой цели требуется, передать часть функций другим сотрудникам  ООО «Волшебница», дополнительно принять одного-двух специалистов. Кроме того, нужно начать более планомерно работать с клиентами, изучать их вкусы, потребности, проводить рекламные компании, начать PR-работу.

       В роль администратора входит наблюдение за посетителями, работой мастеров-парикмахеров и маникюра и педикюра, контроль вспомогательного персонала, разрешение конфликтов с клиентами, проведение консультационных бесед с клиентами. Так же тип структуры будет линейный. 

         

    Рисунок 3. Структура управления салоном-парикмахерской ООО «Волшебница»

       Такая структура сблизит предприятие  и клиента, и даст почувствовать  последнему, что его здесь ценят и стараются предложить все только самое лучшее.

       Основными направлениями деятельности парикмахерской ООО «Волшебница» на 2006 год в области  улучшения имиджа фирмы является благоустройство внешнего вида, а  точнее: создание и установка световой вывески; установка крыльца и замена входной двери; ремонт кабинета администрации парикмахерской. За счет рекламы салон предполагает привлечь как можно больше клиентов.

       Другая  сторона проблемы сбыта – насколько  хорошо известны клиентам  характеристики предоставляемых услуг. Поэтому салон предполагает сделать обширную рекламу своих услуг в средствах массовой информации (газеты, радио и т.п.), для привлечения большего количества клиентов. Руководство парикмахерской, устанавливая внутренние нормы и правила, может обязать сотрудников, непосредственно встречающихся с клиентами, придерживаться безукоризненного делового стиля в одежде и поведении.

       Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется.

       Успешная  реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

       Подбирая  оборудование для салонов красоты  или оборудование для парикмахерских рекомендуется оснастить салон красоты или парикмахерскую современной программой управления салоном красоты. Включить ее в бизнес план салона красоты заранее.

       Салон Менеджер - новая недорогая и удобная  в использовании компьютерная программа  для администраторов и менеджмента  парикмахерских, салонов красоты, косметологических  центров.

       Это программа для автоматизации реального учета в салоне красоты, и не имеет отношения к другим хорошим программам бухгалтерского учета. Для работы не нужны дополнительные модули. Программа постоянно совершенствуется с помощью обратной связи от клиентов. Постоянно вносятся усовершенствования в работу программы, которые доступны для покупателей бесплатно.

2.3. Состав и структура  персонала организации

       Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью  специально разработанных анкет  собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);
• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
• текучесть кадров;
• потери времени в результате простоев, по болезни;
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

       Анализируя  кадровый состав предприятия, я считаю уровень, что у работников недостаточный уровень квалификации.

       Основным  способом подбора кадров является использование личных связей работающего персонала. Это является косвенной причиной низкой квалификации сотрудников, что неизменно сказывается на качестве обслуживания.

       Также у предприятия есть возможность набирать новых работников с помощью размещения объявлений в СМИ и среди выпускников учебных заведений, сотрудничать с государственной службой занятости.

     Таблица 3. Структура трудовых ресурсов

 

       Как видно из таблицы обеспеченность основными работниками (парикмахерами  и маникюршей) снизилась с 97% в 2005 году до 87,5 к 2007 году. Это происходит из-за высокой конкуренции внутри организации – «борьбы за клиента». Это происходит из-за большого количества мастеров и относительно низкой посещаемости парикмахерской клиентами.

       ООО «Волшебница» не испытывает недостаток в руководителях, а нехватка мастеров (парикмахеров и маникюрных мастеров) отражается на прибыли организации.

       Информация  о персонале представляет собой  совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки  для кадрового планирования.

       Планирование  потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового  планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

       Задачей планирования привлечения персонала  является удовлетворение в перспективе  потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

       Для получения прогрессивного результата от деятельности салона, мастера должны быть высоко квалифицированными работниками, стаж работы должен быть не менее двух лет в данной отрасли.

       Основные  требования, предъявляемые директору  в данной отрасли:

       – директор должен бать грамотным, образованным, желательно знающий основы бухгалтерского учета и юриспруденции;

       – человеком, знающим свою работу, готовым  помочь сотруднику решить любую производственную проблему;

       – быть понимающим, знающим, интересующимся модой;

       – быть вежливым и тактичным.

       Основные  требования, предъявляемые мастерам универсалам:

       – быть высоко квалифицированными рабочими;

       – вежливыми;

       – готовыми проконсультировать любого желающего  клиента.

       Основные  требования, предъявляемые уборщице: