Процессуальные теории мотивации

-  Процесс   сравнения  потребностей  подчинённых   с   вознаграждениями, получаемыми  ими от организации, должен  быть систематическим.

- Подчинённым   часто  требуется  помощь,  чтобы  осознать  связь  между  затраченными   усилиями,   полученным   результатом,    вознаграждением    и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт,  если  они  видят,  что менеджер  уделяет  большое  внимание  этой  взаимосвязи  и  поощряет   своих подчинённых придерживаться  конкретного курса действий.

- Так  как для разных людей приоритетными  являются  самые  разнообразные  потребности  и,  следовательно,  ценность  вознаграждения,  полученного   от организации, для всех  неодинакова,  менеджер  может  усилить   мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт,  какие  стимулы   наиболее  эффективны для каждого  подчинённого.

-  Менеджеры   должны  усилить  мотивационный   потенциал  самой  работы, которую  они предлагают своим подчинённым.  Кроме этого, они должны  постоянно  демонстрировать  свои   способности,   как   менеджеров,   давать   значимые вознаграждения, когда  цели организации достигнуты. 
 
 

2.2. Теория  справедливости. 

Теория   справедливости,   популяризированная   Дж. Стэйси Адамсом, постулирует,  что  люди   субъективно   определяют   отношение   полученного вознаграждения   к   затраченным   усилиям   и   затем   соотносят   его   с вознаграждением других людей, выполняющих  аналогичную  работу.  Эта  теория базируется   на   утверждении,   что   при   определении    фокуса    своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что  я даю организации?» этот вклад   включает  в  себя  усилия,  опыт,

     образование, навыки и подготовку.

2.  «Какое   вознаграждение   я   получу,   особенно   по   сравнению   с

     вознаграждением  других  служащих,  выполняющих  такую  же   работу?». 

Вознаграждение  в  данном  случае  может  иметь  разнообразную  форму: заработная плата, дополнительные  льготы,  премии,  условия  работы  и показатели статуса. 

При проведении этих двух оценок, человек  в  уме  выводит  определённое соотношение,  характеризующее  справедливость  руководства  по  отношению  к нему. Человек чувствует, что к нему относятся  справедливо,  если  отношения вознаграждений к затратам равны между собой. 

Теория  справедливости, возможно, самая лёгкая для  восприятия  из  всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей  ценностью  для  менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение  «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды -  позор  мне!»  особенно  хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими. 

Вот несколько  ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

- Проблемы  с подчинёнными возникают тогда,  когда они чувствуют,  что   с ними несправедливо обошлись.

- Очень  трудно сказать, как подчинённые  воспринимают зависимость  между тем, что они вкладывают в свою работу  и  тем,  что  они  получают  от  неё.

Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать  за  тем,  считают  ли  их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

- Стандарты  менеджеров для измерения вклада  подчинённых в общую  работу и для определения подходящего уровня их награды должны  быть  известны  всем ещё до того, как работа началась, и должны быть  представлены  в  как  можно более ясной и понятной форме.

- Служащих  больше всего интересует не  абсолютный уровень их награды,  а по сравнению со своими коллегами.

Если   вклад   превышает   вознаграждение,   человек    чувствует    не удовлетворённость, злость и считает,  что  с  ним  поступили  несправедливо. 

Если  вознаграждение   превышает   вклад   человека   в   достижение   целей организации, он испытывает чувство  вины,  т.к.  считает,  что  «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что  каждое  из этих  двух  негативных  ощущений  воздействует  на  мотивацию  и  заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство  справедливости.  Такое поведение заключается  в  том,  что  человек  или  начинает  работать  менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины.  Другие рабочие,  ощутившие  несправедливое  отношение  к   себе,   могут   пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для  того,  чтобы  восстановить справедливость. В  конечном  итоге,  служащие  могут  просто  изменить  свои взгляды  на  сравнительную  ценность  вкладов  и  вознаграждений  или  путём сознательной переоценки своих изначальных запросов,  или  с  помощью  такого умственного защитного механизма, как рационализация. 
 
 

2.3.Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. 

Комплексная  процессуальная  теория  мотивации,  известная  как  модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости.  Двое  исследователей  Лайман   Портер   и   Эдвард   Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

- затраченные  усилия;

- восприятие;

- полученные  результаты;

- вознаграждение;

- уровень  удовлетворенности. 

Содержание  модели  Портера  -  Лоулера  сводится  к  следующему:  чтобы достичь  определенных  результатов  и  получить  достойное   вознаграждение, человек  затрачивает  усилия,  зависящие  от  его  способностей,   опыта   и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью  вознаграждения. 

Значительное  влияние на результаты оказывает  осознание человеком своей  роли в процессе труда. Так же как и в  теории  постановки  целей,  вознаграждения могут  быть  внутренними  (чувство  удовлетворения  о  выполненной   работы, чувство  компетентности  и  самоутверждения)  и  внешние  (повышение  оплаты труда,  премия,  благодарность   руководителя,   продвижение   по   службе). 
 
 
 

Рисунок 2.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 2. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.  

Пунктирная  линия между результативностью  и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь  между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему  вознаграждениями. Дело в том, что  эти вознаграждения отражают возможности  вознаграждения, определяемые руководителем  для данного сотрудника и организации  в целом. Пунктирная линия между  результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией  справедливости, люди имеют собственную  оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.  

Портер  и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали  вывод  о том,  что  результативный  труд  ведет  к  удовлетворению.  Это   заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых  стояли  представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали,  что  удовлетворенные работники дают лучшие результаты. 

Заслуга Портера и Лоулера заключается  в  том,  что  их  теория  внесла основной вклад в понимание мотивации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Заключение. 
 
 

Изложенные  теории позволяют сделать вывод  о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации  человека и чем определяется мотивация. 

Каждая  из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность  получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее  установить определённые параллели  между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они  изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации  человека. «Сравнивая классификации  всех теорий, можно отметить, что  выделенные в различных работах  группы потребностей и механизмов в  определённой мере дополняют друг друга». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.Список литературы. 

1.Красильников В.И., Хавин Д.В.- «Основы менеджмента» Учебник, Издательство: НГАСУ, 2005г.-186с. 

2. Бреддик У.- «Менеджмент в организации». — М.: ИНФРА-М, 1997г- 344с. 

3. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин - «Основы менеджмента» -Москва: Издательство "Дело", 1997г. - 704 с. 

4. Орлов А.И.- « Менеджмент. Учебник». М.: Издательство "Изумруд", 2003г.- - 298 с. 

5. Дорофеев  В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.  -«Менеджмент: Учебное пособие»- Издательство: Инфра-М 2008г.- 440с. 

6. Глухов В.В.- «Менеджмент – учебник»- Издательство: Питер,2008г.-608с. 

7. Акмаева Р.И. - «Стратегический менеджмент : Учебники и учебные пособия», Издательство:  Волтерс Клувер  ,  Год издания:  2010- 432с.