Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

1.6.2. Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются: а) известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0.5); б) предыдущими  распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность  появления бракованной детали); в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

В более  сложных ситуациях в анализе  используют так называемый метод  построения дерева решений. Подробнее  эти методы рассмотрены во второй главе данной курсовой "Методология  и методы принятия решения".

1.6.3. Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь  состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь  не срабатывает , поэтому применяют  другие критерии : максимин (максимизация минимальной прибыли) минимакс (минимизация  максимальных потерь) максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

1.6.4. Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях конфликта.

Наиболее  сложный и мало разработанный  с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются  в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются  достаточно часто. В таких случаях  их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для  принятия решения неформализованные  методы .

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься  во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального  характера

1.7. Стадии процесса  принятия решения

Подготовка, принятие и реализация решений как  процесс управленческого труда  руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых  приемов и способов достижения целей  деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и  со значительным числом конкурирующих  способов и средств, которые могут  быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но прежде всего  требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого "дерева задач".

Процесс принятия с технологической точки  зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и  обратные связи.

Технология  международного менеджмента рассматривает  управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения  проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются  проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений  и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор  критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его  выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Однако  в более специализированной литературе мне удалось найти несколько  расширенных вариантов этого  процесса. Неплохо, на мой взгляд, разработал данный вопрос Ю.С.Солнышков в своей  книге "Обоснование решений". 
Его взгляд на процесс можно представить в виде схемы:

Первым  шагом является разработка возможных  альтернатив выполнения задачи и  отсев нерациональных. Затем для  каждой альтернативы определяются значения характеризующие ее показателей: степень  выполнения задачи, ожидаемые затраты, предполагаемый срок выполнения задачи и т.п. После этого альтернативы сравнивают, отбирают наиболее предпочтительные и представляют руководителю. В материалах, подготовленных для руководителя, обычно содержатся обоснования, приводимые в  подтверждение выводов специалистов о предпочтительности предложенных сочетаний целей. Руководитель рассматривает  представленные ему варианты и выбирает один из них для реализации. В  этом случае решение принято. Если руководитель не сочтет обоснования убедительными, он дает специалиста задание рассмотреть  дополнительные варианты или подготовить недостающую информацию. В этом случае процесс принятия решения продолжается.

Упорядочение  процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой- то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью  количественных методов анализа  на основе использования четких однозначных  алгоритмов. Рассмотрение возникших  проблем в строгой логической последовательности дает возможность  плодотворно сочетать формальные и  эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и  добиваться более высокого его качества.

В зависимости  от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, этот процесс  можно структурировать на отдельные  этапы, руководствуясь различными принципами. На мой взгляд, наибольший интерес  здесь составляет последовательность действий по целенаправленному выбору лучшего варианта решения из выявленного  их множества и роль руководителя в этом процессе. Поэтому схема  процесса подготовки, принятия и реализации решения, предложенная Е.П.Голубковым в своей книге "Какое принять  решение?" представляется мне наиболее полной.

Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется  исходная информация о состоянии  объекта исследования и внешней  среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Прежде  всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей, которые излагаются в сценарии. 
Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

Конечным  результатом работ на первом этапе  выработки решения является выявление  так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического  направления их решения с предварительной  ресурсной оценкой.

Формирование  целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня  до построения графа (дерева) целей  с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о  степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно  более полная совокупность альтернатив  вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем  этапе. В реальных условиях обычно рассматривают  два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и  нет шанса принять наилучшее  решение. Среди них вообще может  не быть наилучшего. При большом  наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических  и др.). Конечным результатом работ  на данном этапе является множество  альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив  с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных 
(эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации:

Конечным  результатом работы на пятом этапе  является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Оценка  альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая  заключение о выборе того или иного  варианта решения, руководитель может  принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует  рассматривать как один из видов  информации, необходимой руководителю для принятия решений.

Конечным  результатом работ на шестом этапе  является вынесение суждения со стороны  руководителя о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в  окончательном выборе наилучшей  альтернативы и имеются соответствующие  возможности, осуществляется экспериментальная  проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области  научно-технической деятельности.

Конечным  результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной  информации, необходимой для окончательного формирования у руководителя суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное  решение. Оно является конечным результатом  работ на данном этапе.

Если  экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого  решения. На данном этапе принятое решение  делим на составные компоненты, имеющие  конкретную временную и адресную привязку.

Конечным  результатом работ на данном этапе  является получение ответов по приятому решению на следующие вопросы: что  делать? где делать? кому делать? когда  делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение  исполнителям целей решения и  их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным  результатом работ на десятом  этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих  условий для их эффективной работы.

Выполнение  решения. Осуществляются оперативный  контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов  в реализуемое решение, анализ результатов  реализованного решения.

Конечный  результат работ на данном, завершающем  этапе является конечным для всего  рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения 
– полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.