Процесс принятия решения

                                   1.Процесс принятия решения

      1.1. Управленческие решения в организации как связующий процесс.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения – выбор, обеспечивающий наиболее экономичный способ достижения поставленных целей.

Необходимые элементы в принятии решений:

- наличие альтернатив (иначе безысходность);

- наличие цели (иначе бесцельность выбора);

- необходимость волевого акта лица, принимающего решение как результат борьбы различных мотивов и мнений.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления.

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.

3. В процессе мотивации персонала принимаются решения:

о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Требования к процедуре принятия решений:

Своевременность. Увольнение работника без достаточного выявления причин невыполнения порученной работы. 

Обоснованность. Сравнительный анализ альтернатив и выбор наилучшей из них по сформулированному критерию – оптимальное решение.

Директивность и адресность. Директивность определяется обязательность его исполнения для того, кто является ответственным за его реализацию.

Непротиворечивость. Решения должны быть согласованы с ранее принимаемыми решениями.

Правомочность. Решения принимаются в рамках делегированных полномочий.

Обеспеченность ресурсами – наличие определенных информационных, материальных и человеческих ресурсов, необходимых для реализации принятого решения.

Ясность и лаконичность – недопустимость двойственного толкования решений.

Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: ситуационный, системный и рутинный.

Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.

Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией. Иными словами, самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.

Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений. Выделяют следующие виды правил принятия решений.

Оперативные правила определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных инструкций.

Стратегические правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т.п.

Организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и организационно-правовая форма предприятия, а также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.

1.2. Классификация управленческих решений.

Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков:

1. По степени уникальности. Запрограммированные решения – результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные – решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированны и сопряжены с неизвестными факторами.

2. По степени воздействия на будущее. Оперативные – решения по обеспечению максимизации  прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений – распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) – решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т.п. Стратегические – решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.

3. По виду лица принимающего решения. Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т.п.).

4. По степени определенности ситуации. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо, принимающее решение, знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (неизвестны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуются получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.

5. По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

6. По способам принятия решений. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.

7. По масштабам. Глобальные – такие решения являются обязательными для исполнения всей организацией. Локальные – затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности.

8. По обязательности выполнения. Директивные – подлежат обязательному исполнению и принимаются руководством фирмы. Рекомендательные – не являются обязательными для исполнения, принимаются совещательными органами фирмы.

1.3. Процедура принятия решения.

Управленческое решение – трудоемкая деятельность, требующая от

менеджера ответственности, наличия профессиональных знаний и навыков,

владения необходимой информацией.

В процедуре принятия решений можно выделить следующие этапы:

Этап 1. Диагностика проблемы. Диагностирование сложной проблемы – это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. На данном этапе осуществляются следующие действия: формулировка и осознание проблемы, не является ли проблема мнимой; оценка степени новизны проблемной ситуации; сбор, анализ и отбор информации, относимой к проблеме, оценка степени полноты и достоверности информации.

Этап 2. Формулировка критериев и ограничений. Критерии – показатели (количественные и качественные), по которым оцениваются альтернативы. Определяются целями, которые преследует лицо, принимающее решение при принятии решения. Например, повышение производительности, рост прибыли и т.п. Ограничения – условия решения проблемы, обеспечивающие его реалистичность. Определяются внутренними и внешними факторами, которые необходимо учитывать при принятии решения. Например, ресурсные ограничения (ограничения на потребление материалов, трудовых или финансовых ресурсов и т.п.), правовые ограничения (хозяйственное и налоговое законодательство и т.п.).

Этап 3. Определение альтернатив. Альтернатива – любое допустимое решение проблемы, удовлетворяющее заданным ограничениям. Если нет альтернативы, то не существует проблемы, поскольку решение единственное.

Этап 4. Оценка альтернатив. Процедура сопоставления каждой альтернативе соответствующего критерия.

Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы. Выбор наилучшего решения проблемы, которому соответствует экстремум заданного критерия (или совокупность критериев).

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на: удовлетворительные – решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность; максимизационные – из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение.

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение, на рациональный, административный, интуитивный.

1. Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:

-знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

-знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

-знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

-всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

2. Административный способ принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т.е., обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям.

3. При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

В зависимости от того, кто участвует в принятии решений, выделяют следующие способы:

1) руководитель может принимать решение один;

2) решение может быть принято руководителем после консультации с другими;

3) те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы).

При групповом принятии решения:

-обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение;

-облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации;

- увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив;

- расширяется объем используемой информации.

Возможные недостатки группового принятия решений:

-принятие решения может быть более длительным;

-группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают по чье-то влияние;

- отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния;

- иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда важна точность. Группа часто точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку.

2. Стресс, его природа и причины. Пути предупреждения стрессовых ситуаций.

Деятельность менеджера связана со значительным напряжением, зачастую приводящим человека в состояние стресса. Далеко не всегда можно, да и нецелесообразно, полностью избавляться от стресса. Однако для того, чтобы стресс не наносил непоправимого ущерба, необходимо научиться управлять стрессами.

Стресс – это психологическое состояние человека, в котором он испытывает сильное напряжение, страдание и давление, приводящее к состоянию эмоционального дискомфорта.

Выделяют две основные группы факторов, вызывающих стресс: факторы, связанные с работой, и личностные факторы – индивидуальные свойства нервной системы.